Conforme explicou David Birnbaum, autor do “The Birnbaum Report, na segunda parte deste artigo (ver O novo fornecedor de roupa – Parte 2), a localização deixou de ser um factor de selecção e, com as empresas fornecedoras a assumirem uma presença efectiva nos mercados de destino, o sítio onde a produção é realizada torna-se absolutamente irrelevante, desde que se cumpram os requisitos de qualidade, prazo e preço.
Tradicionalmente, a indústria nos EUA foi dividida em duas partes: o fabricante e o seu fornecedor. O fabricante concebia a peça de vestuário, realizava as tarefas de pré-produção, como a produção do padrão e amostra, comprava o tecido e acabamentos, e até cortava o tecido. Em seguida, comercializava, como é evidente, as mercadorias. Com a excepção do corte, o fabricante não desempenhava qualquer papel no processo de produção.
Por outro lado, o papel do subcontratado foi limitado apenas à costura e acabamento da peça de vestuário. Ele não desempenhava qualquer papel na pré-produção ou na pós-produção e apenas um papel limitado na produção. O subcontratado nem sequer fazia o CMT, apenas fazia o M.
Na década de 1950, quando os fabricantes norte-americanos – que faziam a pré-produção, compravam o tecido e os acabamentos, e cortavam o tecido – deslocalizaram para o México e América Latina, levaram o seu sistema de subcontratação com eles. Isto resultou no sistema de “maquilas” (designação pela qual são conhecidas as pequenas unidades de confecção do México), onde não existem verdadeiras fábricas, apenas unidades de costura, sendo esta uma das principais razões para o colapso do sector de vestuário no México e na região DR-CAFTA.
Este modelo deficiente de unidade industrial continua actualmente, com algumas “maquilas” da região a não sentirem a necessidade de incluir o corte nas suas operações. Nem mesmo todas as fábricas que alcançaram finalmente o estatuto de CMT estão dispostas a evoluir no sentido do que definem como “pacote completo” e a que nós chamamos FOB.
Não obstante, durante os últimos 25 anos, definimos o fabricante como a pessoa que oferece um produto FOB. No mínimo, o fabricante comprou o tecido e o acabamento e realizou os processos de CMT.
Há cerca de 15 anos atrás, a definição de fabricante alterou-se, à medida que os clientes reexaminaram as suas cadeias de fornecimento e começaram a aperceber-se da importância da logística – que a deslocação de materiais de um lugar para uma fábrica localizada noutro lugar criava custos desnecessários, atrasos e possibilidades de erro.
O resultado foi que o cliente redefiniu então o papel do fabricante, para incluir todas as etapas envolvidas no processo de fabrico. Esta foi a época em que definimos o fabricante em termos de ligações a montante e a integração vertical tornou-se a palavra de ordem. Infelizmente, como muitas das grandes empresas descobriram, o modelo de integração vertical tem quatro inconvenientes graves.
1. O custo de cada deslocação para montante aumenta exponencialmente. Pode-se construir uma grande fábrica de vestuário por 3 a 5 milhões de dólares. Uma tecelagem custa entre 12 a 25 milhões de dólares. Mais um passo atrás e uma fiação custa entre 50 e 70 milhões de dólares, um investimento que poucas empresas de vestuário podem realizar.
2. As economias de escala para cada etapa a montante aumentam exponencialmente. A produção de uma fiação ou tecelagem, quando dedicada a uma única fábrica de vestuário, é demasiado pequena para permitir que a sua produção seja competitiva.
O custo das matérias é, muitas vezes, 20% a 30% acima do preço do mercado. A integração vertical só faz sentido para produtos verdadeiramente de nicho ou quando a fábrica está localizada no meio do nada, sem acesso aos mercados de tecidos e fios.
3. As operações internas por si só não conduzem a prazos de entrega curtos. Mais frequentemente do que nunca, o serviço de fornecedores internos é consideravelmente menos eficiente do que o recurso a fornecedores externos. É bom recordar que podemos sempre substituir o nosso fornecedor externo de fio ou tecido, mas não se pode substituir um fornecedor quando somos o nosso próprio fornecedor.
4. As operações internas podem reduzir a flexibilidade num mundo em constante mudança. Ao possuir as unidades de fiação e tecelagem, é-se empurrado para trabalhar dentro das limitações dessas unidades. Sejamos realistas, porquê gastar grandes somas de dinheiro hoje, se amanhã não quisermos o produto.
Na quarta e última parte deste artigo, Birnbaum analisa as vantagens e desvantagens da integração da empresa num cluster, bem como a opção da integração vertical virtual.