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A invasão da América

O preço é seguramente o ingrediente principal da receita de sucesso da Primark. Importantes condimentos são, também, os designs atualizados e contínuo buzz nas redes sociais, estimulado pelos clientes – a marca abdica da publicidade, mas invade gratuitamente os feeds do Instagram e Facebook graças às selfies com a hashtag #Primania, motivadas pelos consumidores da insígnia de fast fashion. O mais recente desafio é a conquista dos EUA, com a abertura de primeiras lojas em Boston e Filadélfia.

Controlada pela família Weston, um clã anglo-canadiano de multimilionários, a Primark tornou-se a predadora improvável da moda descartável. É uma curadora e promotora implacável de roupas tão baratas, que comprá-las porque se gostou da indumentária de alguém no Instagram é um ato considerado perfeitamente razoável.

Graças à expansão agressiva no Reino Unido e na Irlanda, onde a Primark tem cerca de 200 lojas, e na Espanha, Alemanha e França, a retalhista tornou-se um nome familiar para os europeus. Agora, está a testar a sua estratégia de preços baixos nos EUA, o mercado de retalho mais competitivo do mundo. Em setembro, a Primark abriu a primeira loja em solo americano, um espaço de quatro andares no centro de Boston escolhido na esperança de que muitos estudantes universitários da cidade, que vêm de todo o país, levassem a marca ao pódio do Instagram, espalhando a mensagem para lá das fronteiras britânicas. Em novembro, abriu uma segunda loja, no centro comercial King of Prussia, nos arredores da Filadélfia.  Ambos pontos de venda fazem parte de um teste de, pelo menos, oito espaços dentro dos limites geográficos dos EUA. A ideia é oferecer preços que os americanos estão habituados a ver em roupas Kohl ou Walmart, em peças da moda que mudam de dia para dia. A Primark está, assim, a tentar afirmar-se num cenário de retalho habitualmente dominado pelos gigantes American Apparel e Abercrombie & Fitch, sendo que a expansão está a ocorrer no vazio deixado por outra vítima do retalho dos EUA, a Sears.

«Não ficámos assustados com o que vimos nos valores do retalho norte-americano», afirmou George Weston, CEO da Associated British Foods (ABF), detentora da Primark, à Bloomberg. «A oferta Walmart, Target ou Kohl não parece algo com o qual seja difícil de competir». Ainda assim, a entrada da marca nos EUA é, sem dúvida, arriscada para uma retalhista que até 2006 ainda não se tinha expandido além das ilhas britânicas. Se a Primark tivesse um pai, esse seria Arthur Ryan, individuo que prima por se manter afastado dos holofotes da indústria– quase nunca deu uma entrevista ou fez um discurso. «Nunca falei com ele e não sei quem já o terá conseguido fazer», revela Wendy Liebmann, uma veterana com mais de 20 anos na indústria e CEO da consultora WSL Strategic Retail.

O que se sabe é que, no final de 1960, Ryan foi contratado por Garfield Weston e pelo filho Galen, que tinham feito fortuna em padarias espalhadas pelo Canadá e pela Grã-Bretanha, para expandir os seus negócios. Ryan teve uma ideia para uma loja de artigos de moda de baixo preço que abriria portas em 1969. Batizada Penneys, foi um grande sucesso na Irlanda; mas quando chegou a Inglaterra foi rebatizada Primark a fim de evitar associações com a já estabelecida JC Penney. Grande parte do contributo de Ryan foi passado como CEO, fazendo inspeções não anunciadas na loja para examinar pormenores como a altura das prateleiras ou as etiquetas de preços – o facto de os preços da marca serem redondos, evitando os decimais “,95” ou “,99” é resultado de uma decisão de Ryan.

Ryan tornou-se presidente em 2009. Antes de ingressar na Primark, em 2008, trabalhou em design de espaços de marcas como Louis Vuitton. «O desafio de design, para nós, é como pegar numa operação de elevado volume, em termos de retalho, e torná-la divertida em vez de stressante», explica Peter Franks, o guru do design da loja Primark. Mas neste ponto, nem sempre o resultado é o melhor. Dependendo do ponto de vista, a Primark pode ser o primeiro ou o último lugar onde alguém gostaria de passar uma tarde de sábado. Nos horários de maior afluência, multidões disputam provadores e o espaço de loja pode assemelhar-se a um quarto de adolescente – com roupas espalhadas pelo chão. Para combater esta situação, a retalhista tem vindo a apostar alto no conceito e design das novas lojas. Localizadas em pontos estratégicos das cidades e em espaços carismáticos, como a Alexanderplatz em Berlim ou a Gran Vía em Madrid (ver Primark desafia Inditex). Grande parte do interesse internacional na insígnia de fast fashion é resultado daquilo a que o CFO da ABF, John Bason, chama de “efeito Ryanair”, – com a companhia aérea europeia low cost a fazer chegar visitantes à capital britânica por preços consideravelmente baixos –, sendo que cerca de metade dos clientes da flagship de Londres são turistas.  Depois de Ryan deixar o cargo de CEO, a empresa continuou a acelerar a fast fashion, cada vez mais barata (e na moda) do que a dos seus concorrentes, e apostou na expansão. De 2009 a 2012, as vendas cresceram mais de 50%, para 3,5 mil milhões de libras ao ano (aproximadamente 4.8 mil milhões de euros). Mas, a 24 de abril de 2013, o Rana Plaza, um complexo fabril no Bangladesh, ruiu. Mais de 1.000 pessoas morreram e, no total, cerca de 670 funcionários de um fornecedor da Primark perderam a vida ou ficaram feridos. Quer a fast fashion, quer a slow fashion seriam, atualmente, incapazes de prosperar sem o contributo de países como o Bangladesh, onde os fornecedores têm desenvolvido uma enorme indústria de exportação de vestuário da forma mais barata e mais rápida possíveis, mas os seus padrões de regulamentação e segurança são insuficientes.

Ainda que muitas outras retalhistas recorressem ao Rana Plaza, os media britânicos aproveitaram a Primark. A insígnia era um alvo fácil, que oferecia praticamente uma lição de moral: roupas tão baratas podem custar vidas. E na loja de Oxford Street exigiram-se mudanças urgentes na cadeia de aprovisionamento da marca.

A ABF considera ter desenvolvido todos os esforços que podia para responder ao desastre e melhorar as condições daqueles trabalhadores, alocando 14 milhões de dólares para ajuda aos trabalhadores e suas famílias, para cobrir os custos médicos, o fornecimento de comida e a contratação de engenheiros para realizar pesquisas estruturais. A resposta ganhou elogios de alguns ativistas, que apontaram a Primark como a retalhista que mais rapidamente se disponibilizou a ajudar. Não obstante, houve quem argumentasse que o próprio conceito de preços baixos o suficiente para fazer das roupas algo descartável é o que coloca os trabalhadores em risco.

Em última análise, as preocupações com as vidas dos trabalhadores não travaram as compras dos clientes. As vendas da Primark aumentaram 22 % no ano do colapso do Rana Plaza, com uma subida adicional de 25% desde então, alcançando os 5,35 mil milhões de libras anuais (ver Primark imparável). Nos EUA, a Primark está a tentar vencer a corrida dos preços. Nas lojas da insígnia, as peças básicas do guarda-roupa feminino podem ser adquiridas por 14 dólares, em comparação com os 23 da H&M, segundo analistas da Bernstein. Em território norte-americano, a Primark deve esperar que os concorrentes respondam com um desconto maior e produtos mais atuais, aponta Liebmann da consultora WSL Strategic Retail. Já habituados às guerras de preços, considera, os retalhistas dos EUA não se vão dar ao luxo de perder esta batalha.