Ao longo dos seus quase 22 anos, a Amazon foi saltando de um sector para outro e dominou-o, mesmo que isso tenha significado derrubar as estruturas existentes. O Echo nasceu depois do Fire Phone ter morrido. A última versão do serviço de streaming de música da Amazon, a Amazon Music Unlimited, foi construída em cima dos pilares da sua loja de música inicial, a Amazon MP3, que abriu há nove anos. Os programas de TV originais dos Amazon Studios foram precedidos pela plataforma de crowdsourcing que a empresa apresentou em 2010 aos aspirantes a guionistas. Até mesmo o negócio de moda da empresa – a Amazon é agora a segunda maior retalhista de vestuário nos EUA, de acordo com a Morgan Stanley (ver Amazon assombra grandes armazéns) – evoluiu a partir das experiências com mobiliário (2004), artigos para o lar (2008), acessórios eletrónicos (2009) e, por fim, com os produtos perecíveis como o café orgânico.
Jeff Bezos, CEO e fundador da Amazon, enfatiza, em declarações à Fast Company, que a empresa soube desenvolver plataformas independentes, em que cada uma serve os seus clientes da melhor forma e o mais rapidamente possível. «Os clientes são-nos leais até alguém lhes oferecer um melhor serviço», acredita. «E eu adoro isso, é motivante para nós», admite.
Esta postura tem vindo a fomentar um impressionante fluxo de criatividade. Só no ano passado, o Prime Video ficou disponível em mais de 200 zonas geográficas, depois da estreia em novembro do programa The Grand Tour. Já a Twitch, a rede de videojogos em streaming que a Amazon adquiriu em 2014, revelou os três primeiros títulos originais dos estúdios recentemente inaugurados. A Amazon investiu também milhões em startups que vão criar aplicações para a tecnologia de inteligência artificial Alexa, a “voz” do Echo, e dar-lhe milhares de novas habilidades. A empresa abriu ainda duas dúzias de novos centros de distribuição, tornou-se a maior loja online da Índia e fez a primeira entrega com drones no Reino Unido.
A estratégia de evolução contínua de Bezos permitiu que os tentáculos da empresa alcançassem também áreas adjacentes – trabalhando-as depois no canal franchisados. O website que outrora vendia apenas livros permite hoje que qualquer pessoa abra uma loja e venda qualquer coisa. O armazém e as capacidades de logística que a Amazon construiu para classificar, embalar e expedir esses livros estão disponíveis, por um preço, a qualquer vendedor.
A Amazon Web Services, que cresceu com as necessidades de infraestrutura de comércio eletrónico da empresa, transformou-se num negócio de 13 mil milhões de dólares (aproximadamente 12,30 mil milhões de euros) que não só alimenta plataformas como o Airbnb e o Netflix, mas também armazena a sua biblioteca de livros eletrónicos para o Kindle e torna possível que a Alexa diga se o utilizador vai ou não precisar de um guarda-chuva antes de sair de casa.
A Amazon figura no topo da lista das empresas mais inovadoras da Fast Company, porque continua a ser ágil, mesmo tendo alcançado uma escala invejável. Para compreender verdadeiramente como Jeff Bezos está a potenciar a dimensão e a eficiência da empresa em 2017 é, no entanto, necessário olhar para lá dos números de vendas (100 mil milhões de dólares em 2015) e do stock (que escalou 300% nos últimos cinco anos) e considerar as três iniciativas que atualmente conduzem a Amazon: o Prime, a incursão no mundo físico e um novo centro de distribuição.
Em janeiro, o Institute for Local Self-Reliance entrevistou quase 3.000 empresas independentes, metade delas retalhistas, pedindo-lhes para citarem as maiores ameaças que enfrentavam. A competição com a Amazon sobrepôs-se a ameaças como a falta de mão-de-obra ou a subida das rendas. O estudo descobriu ainda que a expansão da Amazon em 2015 levou a uma perda total de cerca de 149 mil postos de trabalho. Apesar de todas as reviravoltas das últimas décadas, a Amazon continua a ser a indiscutível líder.
Quase todas as inovações recentes da Amazon partilham uma conexão com o Prime, que representará cerca de 60% do valor total dos artigos vendidos no website. Entre 40 e 50 milhões de pessoas nos EUA usam o Prime e, segundo a Morgan Stanley, estes clientes gastam cerca de 2.500 dólares por ano na Amazon.
A par do envio gratuito em dois dias para milhões de produtos e de dezenas de milhares de artigos disponíveis numa hora através do serviço Prime Now, há entregas de restaurantes numa hora, um e-book gratuito por mês e a visualização sem anúncios de um canal de videojogos em streaming na Twitch, tudo incluído na subscrição anual. O cliente pode ter acesso prévio às melhores ofertas da Amazon e armazenamento ilimitado de fotografias. Por mais alguns dólares, o Prime pode ainda ser atualizado para incluir, por exemplo, entregas de supermercado e uma assinatura da HBO. Segundo Greg Greeley, vice-presidente global do Prime, ao longo do segundo semestre de 2016, os membros do serviço tiveram direito a mais 50 “benefícios”.
Stephenie Landry, vice-presidente da Amazon que lançou o serviço Prime Now em 2014 e supervisionou a sua expansão em 49 cidades em sete países, explica que o negócio tem de responder a duas perguntas: “Tens o que eu quero e podes fazer-mo chegar quando eu precisar?”. A experiência do cliente é construída em volta de uma resposta afirmativa a ambas as questões.
Quanto mais produtos e serviços a Amazon for capaz de introduzir no Prime, mais provavelmente os utilizadores renovarão a sua filiação e comprarão mais, o que dá à Amazon mais dados sobre os seus gostos e sobre o que mais provavelmente vão comprar. Essa informação é usada para criar novos produtos e serviços.
Bezos revela que, durante 20 anos, as pessoas lhe endereçaram diversas vezes a pergunta se ele viria a abrir lojas físicas. A resposta, consistentemente, foi não. No entanto, hoje, a Amazon tem vários conceitos físicos em desenvolvimento.
A primeira vaga de lojas da Amazon foi, de alguma forma, tradicional: mais de 30 lojas pop-up apresentaram os aparelhos eletrónicos da Amazon – o Kindle, Echo, Fire TV, Fire e Dash – de uma ponta a outra do país no final do ano passado.
A Amazon está também a apostar em livrarias, como resposta à Barnes & Noble. A retalhista explora os dados alojados na sua plataforma de comércio eletrónico, incluindo avaliações de clientes e vendas, para decidir quais os livros que deve vender nas suas lojas. Além dos livros, a livraria da Amazon permite que os clientes experimentem e comprem dispositivos como o Kindle.
Mas é a terceira etapa das experiências da empresa no retalho físico que mais expectativa tem vindo a gerar. A Amazon terminou 2016 com o anúncio da abertura do Amazon Go. O supermercado do futuro, em Seattle, é para já uma pequena mercearia na qual os clientes entram, pegam nas suas compras, pagam através de transações eletrónicas e saem sem filas nas caixas de pagamento, mas antecipa grandes mudanças em 2017.
Por fim, e mais silenciosamente, outro conceito de supermercado parece estar a ser preparado – embora ninguém dentro da Amazon se tenha mostrado disponível para comentar. Alguns documentos relativos a edifícios em Seattle e em dois subúrbios de São Francisco mostram que a empresa está prestes a abrir lojas nas três localizações. Os documentos descrevem um sistema que parece prolongar o serviço de supermercado AmazonFresh. Os clientes transportam os seus carrinhos digitais remotamente e pagam online, de seguida, agendam uma recolha física dentro de uma janela de duas horas. «Para recolherem os artigos comprados, os clientes podem dirigir-se a uma área de estacionamento específica, onde os produtos adquiridos serão entregues nos seus automóveis, ou podem entrar na área de retalho para recolher os itens que adquiriram», pode ler-se nos documentos.
Erguido na periferia de uma base militar, do lado de fora, o centro de distribuição da Amazon recentemente inaugurado em DuPont, Washington parece um armazém comum. Mas, por dentro, representa um enorme avanço na forma como a Amazon classifica, embala e despacha encomendas.
Tudo começa com um “túnel visual” acompanhado por câmaras e scanners. À medida que as caixas vão saindo de um camião, são fotografadas e digitalizadas de todos os lados. Os algoritmos de reconhecimento de imagem, em seguida, classificam cada caixa com base em variáveis como o tipo de produto, tamanho ou peso. Uma tarefa que, nos centros de distribuição tradicionais e com funcionários, demorava cerca de uma hora a concretizar pode agora ser feita em metade do tempo.
Depois de uma embalagem sair do armazém, pode acabar num Boeing 767 com o logotipo do Prime Air. Jeff Bezos colocou os primeiros logotipos numa frota de 40 aviões de carga no verão passado, que serão operados em parceria com duas empresas de leasing de aeronaves. Em janeiro, a Amazon anunciou que a frota seria apoiada por uma nova central para as entregas aéreas que empregará cerca de 2.000 trabalhadores no estado do Kentucky – um investimento de 1,49 mil milhões de dólares. Os aviões procuram diminuir a dependência da Amazon das suas parcerias com a FedEx, a DHL e o serviço postal dos EUA. A construção deverá arrancar ainda este ano, entrando em funcionamento entre 2022 e 2024.
Apesar dos contínuos sucessos, o negócio da Amazon não está livre de desafios e o imperativo da empresa de entregar cada vez mais produtos e de forma cada vez mais rápida aumentou os seus custos anuais de transporte para os 11 mil milhões de dólares.
