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As ramificações do luxo

Ainda que o nome de Giorgio Armani se associe comummente a vestuário e joalharia, o designer tem vindo a aventurar-se noutros territórios, como o ramo imobiliário, que tem conhecido luxuosos empreendimentos com a assinatura do criador italiano. De igual forma, proliferam os exemplos da abertura de lojas de roupa pela Bugatti ou de restaurantes por Vivienne Westwood.

Há, ainda, inúmeros exemplos de empresas de luxo que emprestam o seu nome a biberões ou mobiliário. Assume-se como movimento natural, para qualquer empresa bem-sucedida numa área, alargar o seu raio de alcance a novos sectores.

Pode parecer «irresistivelmente rentável», refere Peter York, que tem sido consultor para muitas empresas de luxo. No entanto, se não for bem feito, ramificar-se fora do core business pode prejudicar a reputação de uma empresa de luxo. York cita o exemplo de Pierre Cardin como um «conto de prevenção». O designer sediado em França, mas de origem italiana, foi um dos pioneiros no licenciamento da marca e o seu nome está agora associado a centenas de produtos, das camisas à água engarrafada, passando até por latas de sardinha.

Embora a abordagem de Pierre Cardin – apelidado de “rei de licenciamento” – o tenha feito rico, com um império privado avaliado em mil milhões de euros em 2011, há os que consideram que, como resultado, hoje a marca vale menos. Cardin, no entanto, não se mostra arrependido. Em declarações ao The New York Times, o designer revelou que se alguém lhe pedisse para fazer papel higiénico, o faria. «Porque não?», questionou.

Mas Peter York considera que Pierre Cardin é um exemplo clássico de um alargamento excessivo do campo de ação de uma marca. «No final, se exagerarmos, a marca é desvalorizada. Acho que as marcas que são mais cuidadosas têm um futuro risonho», acrescenta.

No entanto, determinar quando uma marca está a ir longe demais não é uma tarefa necessariamente simples. Um estudo da Harvard Business Review desenvolvido junto de 150 extensões de marcas de luxo refere que o número de novas áreas às quais uma empresa se estende não é, por si só, um problema, mas o seu sucesso depende se esta ramificação resulta em produtos “adjacentes”: artigos que têm algum tipo de lógica se relacionados com a oferta principal da empresa.

Esta foi uma abordagem que a Bulgari tentou adotar. A empresa italiana de joalharia e artigos de luxo, que foi fundada há mais de 130 anos por um ourives e começou por fazer joias e acessórios, tornou-se familiar para um público mais vasto nos anos 1950 e 1960 com o arranque do estúdio Cinecitta, em Roma.

Roman Holiday, Ben Hur, War and Peace e La Dolce Vita foram todos filmados nos famosos estúdios e um desfile de estrelas de cinema e produtores descobriu a marca italiana, ajudando-a a ganhar o reconhecimento global. O CEO da Bulgari Jean-Christophe Babin apontou essa reputação internacional como catalisadora da expansão para além da Europa, com a abertura da primeira loja em Nova Iorque na década de 1970.

Aos poucos, a marca também se expandiu para lá das joias, com relógios, perfumes e, eventualmente, as bolsas. No entanto, mais recentemente, a Bulgari deu um salto maior e apostou na abertura de unidades hoteleiras.

O primeiro hotel abriu portas em Milão em 2004, depois deste, mais dois foram inaugurados e estão outros três na calha. Babin apresenta a passagem pelo hotel como uma «experiência de luxo» e sugere que é similar à forma como as suas joias, frequentemente compradas para marcar um casamento ou um aniversário, passam a fazer parte de uma experiência. «O hotel não é algo que fica com a pessoa para sempre, mas pode criar uma emoção única e uma memória mantida para sempre», sublinhou.

O CEO da Bulgari acredita que a incursão de sucesso que a marca conseguiu naquele ramo se deve, em parte, ao facto de ter mantido os hotéis pequenos, «como se fossem uma casa privada», e ter limitado o seu número, o que lhes permite manter um controlo rigoroso sobre a sua qualidade. O facto de os hotéis não serem o core business da empresa também retirou a pressão em volta de um rápido retorno do investimento, sublinhou.

Mas o verdadeiro truque, segundo Babin, é dizer “não”. «Para os três [hotéis] que vamos abrir, revimos entre 50 a 100 projetos e dissemos que não em 97% dos casos». Para Silvio Ursini, diretor criativo da divisão de hotéis e resorts da Bulgari, é ainda mais simples. «Não se aventurar num negócio só porque ele existe ou porque se quer crescer. Deve fazer-se apenas se houver algo para dizer a respeito», advoga Ursini.