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Cadeia de valor – Parte 1

O aumento dos custos em todos os mercados produtores de vestuário, juntamente com a escassez de trabalhadores, taxas de transporte e combustível mais elevadas, e empresas transportadoras a cortar na capacidade, estão entre um conjunto de custos que atualmente se combinam para pôr fim a mais de uma década de deflação de preços no sector de vestuário. A estes fatores acresce a deslocação no sentido de encomendas mais frequentes e pequenas, que está a tornar cada vez mais difícil para as empresas de vestuário beneficiarem de economias de escala. Mas, enquanto os custos mais elevados vão continuar a pesar sobre as decisões de aprovisionamento no futuro próximo, a boa notícia é que ainda há muito espaço para compensar estes custos através da introdução de novas eficiências e novas formas de trabalho na cadeia de fornecimento de vestuário. De acordo com a intervenção de diversos executivos, no âmbito do Prime Source Forum, que decorreu em Hong Kong no passado mês de março, o desbloquear do valor da cadeia de aprovisionamento pode assumir diversas formas. Peter Kaminsky, diretor de aprovisionamento global no retalhista norte-americano de vestuário de criança Carter, revelou que a empresa reduziu os seus tempos de entrega em 105 dias ao assegurar que todas as negociações fossem feitas antes das encomendas de compra serem emitidas. O responsável também destacou a desconexão entre os designers e as equipas de desenvolvimento de produto, que veem as fábricas como vendedores de um produto, enquanto as fábricas colocam a ênfase na venda de tempo de produção. Quando os designers fazem alterações de última hora ou quando surgem emergências de produção, Kaminsky tem de pedir aos dois lados para trabalharem em conjunto, tomarem medidas pragmáticas e reequilibrarem a produção. «Quando encontramos problemas devemos ser transparentes, trabalhar com a fábrica e o designer para tentar descobrir como minimizar o risco para a entrega. A solução é a comunicação interna, conversar sobre o problema, trabalhar com os grupos e equipas de trabalho, fazer com que analisem os resultados do dia anterior». Andrew Polins, vice-presidente e diretor assistente de aprovisionamento global no retalhista Dick’s Sporting Goods, defendeu que adicionar valor à cadeia de aprovisionamento envolve «olhar para dentro antes de olhar para fora». O responsável acrescentou que «se conseguirmos resolver os desafios internos, teremos a capacidade de eliminá-los e adicionar o valor necessário para as nossas empresas». Entre estes desafios internos encontra-se a “propriedade incerta” das principais decisões de fornecimento entre a sede de uma empresa e os escritórios de aprovisionamento, incluindo a negociação e confirmação final com o fornecedor, que se compromete com materiais e capacidade, e quando é que isso acontece. É fundamental a definição de papéis e responsabilidades internas para fornecedores, escritórios de compras ou serviços de apoio, conforme referiu Polins. Ele também apontou a necessidade de alavancar recursos de forma mais eficaz entre as equipas para evitar a sobreposição de responsabilidades. «Todas as nossas equipas na Ásia têm mais do que apenas merchandising e aprovisionamento, também temos equipas de conformidade, teste, sistemas e tecnologia. Além disso, será que todos os fornecedores precisam de ter toda a gama de serviços que o seu próprio escritório de aprovisionamento pode fornecer? Provavelmente não». A segunda parte do artigo prossegue a analise das diversas oportunidades para fomentar a capacidade competitiva da cadeia de fornecimento.