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«Definimos uma nova forma de estar dentro da Acatel»

Uma maior verticalidade e a prestação de um serviço que vai além do tingimento, estamparia e acabamento de têxteis fazem parte da nova estratégia da empresa do grupo Impetus, que tem vindo a ser apresentada aos clientes em feiras como a Première Vision e o Modtissimo.

Susana Serrano

A evolução começou há cerca de um ano com o objetivo de levar a Acatel para uma nova fase na sua história de quase 40 anos, como explica em entrevista Susana Serrano, CEO da empresa. Nos últimos 12 meses foi feito um rebranding e foi definida uma nova estratégia, que passa pela sustentabilidade e por uma aposta comercial mais incisiva, em especial nos mercados externos, nomeadamente através da presença em feiras internacionais, mas também nacionais.

Tudo isto durante um período turbulento no mercado, que multiplicou várias vezes a fatura do gás e levou a empresa a fazer investimentos em novas tecnologias e a assumir outras medidas para garantir que se mantém competitiva.

A Acatel esteve pela segunda vez no Modtissimo. O que apresentou de novo?

Pela primeira vez no Green Circle [a mostra dedicada à sustentabilidade] estiveram duas peças com malha que foi transformada na Acatel: uma com liocel da Lenzing e tingimento Colorifix, completamente isento de químicos e circular, e outra com fio E*Retrace, feito com os nossos resíduos e da Impetus e rastreabilidade da FibreTrace.

Como surge a aposta na feira nacional?

Eu visto muito a camisola de Portugal e acho que é assim que tem que ser. O têxtil “made in Portugal” tem uma visibilidade fantástica lá fora, mesmo muito boa. E a experiência que tenho quando vou a clientes de exportação, internacionais é que eles adoram Portugal, por todos os motivos e mais algum. Gostam do têxtil, gostam das pessoas, gostam da comida, gostam do vinho, gostam do tempo. Portanto, temos realmente uma boa imagem, e acho que o Modtissimo, apesar de não ser uma Première Vision, é de Portugal. Portanto, temos que estar onde está Portugal. Acho que é muito interessante as sinergias com a Selectiva Moda, o CITEVE e as empresas. Juntos somos mais fortes, e eu gosto deste círculo que formamos. Podemos aprender tanto uns com os outros: eu com o meu know-how, o CITEVE com os desenvolvimentos dele, a Selectiva Moda que nos ajuda a expandir… Para além disso, acho que ao longo dos anos tem havido uma evolução muito positiva do Modtissimo.

Chegou há cerca de um ano à Acatel. Que mudanças procurou imprimir?

A Acatel é uma empresa com 40 anos e durante todo este tempo foi sempre vista como uma empresa de serviços. Aliás, foi criada por uma série de parceiros que compravam a malha, transformavam aqui e a malha era entregue. O desafio que me propuseram foi dar uma viragem, ou seja, tornarmos a Acatel não uma empresa de serviços, mas sim numa empresa de tinturaria, acabamentos, estamparia, reconhecida pelo valor acrescentado e know-how que tem. Logo à partida, foi muito bom saber que podia fazer uma coisa nova e diferente. A Acatel é uma empresa do grupo Impetus, o que faz com que também haja uma vontade muito grande de tornar a Acatel tão visível como é a Impetus dentro do grupo. Apesar de não dependermos, a nível de volume de negócios, só da Impetus, temos muito mais clientes, a verdade é que podemos fazer muito mais. Portanto, este ano passou muito pela definição da nova estratégia da Acatel, pensar o que é que poderíamos fazer de diferente para não sermos vistos como uma empresa de serviços e mudar um bocadinho a cultura que existia dentro da Acatel. Definimos uma nova forma de estar dentro da Acatel, mais vertical, pensando sempre na parte do design circular, na parte do ecodesign, que foi uma das coisas que apresentámos na Première Vision e teve muito sucesso. Começámos a tratar a Acatel como uma empresa que realmente é reconhecida pelo seu know-how, pela sua qualidade e por tudo aquilo que pode oferecer ao mercado.

Quando diz vertical, de que forma é que isso se traduz?

A Acatel era uma empresa de serviços, o que quer dizer que os clientes colocavam cá a malha, nós transformávamos essa malha, seja com tingimentos, seja com acabamentos, estamparia digital ou convencional, e entregávamos ao cliente. Agora não. Agora existe uma prospeção de mercado, onde fazemos um estudo das marcas e oferecemos um serviço na sua totalidade, desde o design, a compra da própria malha – e, aí sim, a parte da verticalidade – e transformamos e entregamos ao nosso cliente final. Portanto, fazemos mais estudos e tentamos apresentar matérias-primas e bases que sejam diferentes daquilo que existe no mercado para conseguirmos abraçar o mercado de uma forma vertical.

Isso está a mudar o perfil de cliente?

Os clientes que sempre foram servidos pela Acatel vão continuar a ser servidos. Nunca se nega quem nos fez, e continua a fazer, tão bem. Queremos trabalhar com os clientes que temos e queremos aumentar a nossa carteira de clientes. Queremos chegar a clientes, efetivamente, que já têm uma visão da circularidade um bocadinho mais alta. Estamos a oferecer um conceito, uma história de circularidade. E, aí, a gama de clientes claro que é diferente, estamos a falar de segmentos médios-altos. Mas vamos continuar a servir aqueles que estão connosco.

Quanto representa a Impetus, como cliente, em termos de volume de negócios?

Cerca de 12%.

Diretamente, quanto exporta a empresa?

Neste momento, diretamente, estamos a exportar cerca de 15%. Os restantes clientes são nacionais, mas indiretamente são de exportação.

Referiu anteriormente que gostaria de aumentar a quota de exportação e ter uma nova abordagem às feiras. O que tem sido feito nesse sentido?

Primeiro, fizemos um rebranding total da Acatel e isso ajudou-nos, e muito, a mostrar uma Acatel diferente, com a estratégia diferente que queríamos. Portanto, mudámos o logótipo, mudámos o site e começámos a trabalhar as redes sociais. Depois, na questão da participação nas feiras, a Acatel já participava na Première Vision, por exemplo, mas em que a abordagem, essencialmente, era pela parte do design. Éramos muito reconhecidos como estamparia. O que fizemos ao longo deste ano foi mudar esta estratégia. Na última Première Vision, tivemos como tema o design circular, em que pensámos num produto desde o início até ao seu fim de vida. Ou seja, pensámos numa base que seja mais tarde reciclável ou já introduzir nessa base matérias-primas que sejam recicláveis. Adicionamos processos internos, por exemplo, que não usam qualquer tipo de químicos. Quando vendemos esta malha ao cliente, ele sabe perfeitamente o que pode transmitir ao seu consumidor em termos de fim de vida do produto ou o que pode fazer com aquele produto. Portanto, a ideia é pensarmos sempre em tudo aquilo que vamos desenvolver de uma forma circular. E a nossa ideia é que tudo aquilo que usamos, tem de ser reciclável. Daí haver um estudo muito grande na Acatel, e com a nossa equipa de inovação, para pensar no desenvolvimento de produtos que sejam recicláveis em toda a sua cadeia de valor. Portanto, não pensámos só num desenho para apresentar ao cliente, pensámos numa matéria-prima, no desenho, no processo que vamos utilizar. Para esta última Première Vision fizemos um catálogo com todas as inovações e conseguimos transmitir esta mensagem e ter muita curiosidade de novos clientes, que já resultou no envio de amostras e de visitas de clientes internacionais à Acatel. Portanto, teve um resultado muito positivo.

Que inovações apresentaram nesse catálogo?

Apresentámos a nova imagem e estratégia, todas as certificações que temos neste momento – acho que devemos ser a única empresa de acabamentos em Portugal com todas essas certificações, como Bluesign e Zero Discharge of Hazardous Chemicals, ou seja, todas as certificações que nos permitem garantir a questão da circularidade e a questão da sustentabilidade, que os nossos clientes também, efetivamente, procuram – e depois uma área com a nossa nova abordagem, que começa pelas matérias-primas. Temos a [fibra celulósica] Naia, que foi um dos substratos que apresentámos, a parte do Tencel, porque trabalhamos muito com a Lenzing, a Refibra, que utilizamos muito e que tem a ver já também com resíduos que a própria Lenzing produz, assim como a EcoVero, e depois o Good Earth Cotton e o FibreTrace, porque é o primeiro fio em que a plantação tem um impacto positivo, ou seja, consegue captar mais dióxido de carbono do que aquele que emite, portanto, fica com uma pegada negativa. o FibreTrace associa a rastreabilidade a este fio – conseguimos monitorizar toda a sua pegada. É extremamente interessante porque é um pigmento que é indestrutível e não sai com as lavagens. Temos sempre a garantia da rastreabilidade daquilo que estamos a utilizar. Temos também algodão reciclado, o linho, o Texloop, da Circular Systems, também é algo com que estamos a trabalhar. Trata-se de uma parceria em que conseguimos utilizar 40% a 47,5% de resíduos pós e pré consumo. Temos ainda PLA e cânhamo. Nos processos, por exemplo, na preparação de uma malha para branqueação, preparações que fazíamos a 98 ºC estamos a fazê-las a 60 ºC. Em termos de consumo energético baixa bastante e isso contribui também para a questão da pegada carbónica – chamámos a este processo FreeCycle, teve que ter muito estudo e muita inovação, testámos uma série de produtos no mercado e ajustámos, para conseguirmos chegar à melhor otimização para a Acatel. Temos também uma parceria com a Colorifix, que nos permite fazer tingimentos a partir de cores que são retiradas do ADN de uma planta ou de um animal. Portanto, em laboratório fazemos a cultura da cor, das bactérias, elas crescem, vão para um fermentador, criam uma determinada cor e tingimos depois nas nossas máquinas tradicionais. Não tem qualquer tipo de químicos, os tingimentos são feitos a 37 ºC – mais uma vez, com zero químicos e com baixos consumos energéticos. Temos também tingimento e estamparia com minerais.

Nos acabamentos, estamos a apostar muito nos amaciadores bio-based e também conseguimos, com acabamentos de formulação vegetal, dar funcionalidade aos nossos tecidos, como termorregulação ou hidratação da pele.

Alternativas mais sustentáveis.

Exatamente. Vamos ter que ir por esse caminho. Os nossos próprios clientes vão ter que pensar desta forma circular e o que a Acatel está a fazer é ajudar os clientes a pensar já na forma de desenvolvimento do seu produto final. Isto foi apresentado nesta Première Vision, mas já tínhamos começado a fazer desenvolvimentos com alguns dos nossos clientes. Posso dizer que hoje temos cerca de 10% da nossa produção já assim. Por exemplo, na parte da preparação, no FreeCycle, aí já está a 100%. A parte do acabamento não, porque nem todos os clientes assim o querem. Conseguimos uma poupança energética significativa e uma diminuição da pegada também muito significativa.

Isso implicou mudanças internas?

Sim. Por exemplo, no processo novo da Colorifix, a nível laboratorial é totalmente diferente do que se faz para abrir uma cor. Aliás, na Colorifix não abrimos cor. Temos um catálogo de cores por matéria-prima e é aquela cor que sai. É um paradigma diferente. Logo aí foi um processo totalmente diferente daquilo que existia e que existe hoje nas tinturarias. Neste momento, estamos a testar novos equipamentos e a fazer alguns desenvolvimentos, mas que só vão ter reflexo no próximo ano.

Nomeadamente em que áreas?

Vão estar em todas as frentes, de todos os sectores que temos – na tinturaria, nos acabamentos e na estamparia. Temos que procurar equipamentos que nos permitam trabalhar novas tecnologias e produtos que se encaixem nessas novas tecnologias, bem como, depois, os clientes para isso, porque não vale a pena fazer investimentos se não houver clientes.

Em termos geográficos, quais são os principais mercados da Acatel?

Hoje, temos essencialmente Portugal, Espanha e França. Temos um ou outro cliente na Suíça, mas muito pouco.

E a quais é que também quer chegar?

Ao mercado nórdico. Também acho que o Canadá é um país muito interessante e até gostava dos Estados Unidos.

Há outras iniciativas pensadas, para além das feiras, para chegar aos clientes?

Há, porque as feiras só por si não chegam para ir aos clientes. Temos de ter um suporte comercial muito grande e uma estratégia comercial muito bem delineada para poder “atacar” esses clientes. As feiras são uma consolidação desse plano estratégico comercial.

Hoje, a Acatel tem cerca de 200 colaboradores. Esta nova filosofia de trabalho e de produto, implicou mudanças na equipa?

Sim. Houve pessoas novas que, efetivamente, entraram para nos ajudarem a estudar os processos da Acatel. Mas juntou-se conhecimento de pessoas que entraram com o know-how que a Acatel já tinha, que era muito grande e que tem que ser muito bem cuidado e explorado. Isso, juntamente com toda a estratégia que foi montada com as pessoas novas que entraram, acho que teve um resultado muito bom.

Na parte do desenvolvimento e inovação, quantas pessoas têm?

Aqui fazemos por projeto e, nesses projetos, cada pessoa interna tem a sua função e pode contribuir para o desenvolvimento, o tal saber aproveitar o know-how que a Acatel tem. Também temos imensas parcerias com pessoas externas, desde o CITEVE a fornecedores de produtos químicos, para além de que também trabalhamos muito, obviamente, com o nosso grupo, que também tem um departamento de inovação e desenvolvimento e aproveitamos todas as sinergias que possam existir também aí.

Há outros projetos na calha?

Há, neste momento, mais projetos de desenvolvimento a andar, todos eles pensados em termos de circularidade e rastreabilidade. Parte da rastreabilidade, hoje, não conseguimos fazer de uma forma direta. Conseguimos fazer no Good Earth Cotton, mas só conseguimos fazer para aquela malha. A ideia é conseguirmos dar ao nosso cliente essa informação de rastreabilidade dos nossos processos e conhecimento transparente total. Esse é o projeto que está na calha agora e que vamos iniciar em setembro.

Isso implica investimentos de que ordem?

Neste momento, temos previsto, nos próximos três a quatro anos, investir mais ou menos cerca de 7 milhões de euros, entre inovação produtiva, descarbonização e outros.

Que iniciativas estão pensadas?

Na parte da descarbonização, apresentámos um projeto relativamente há pouco tempo. Temos a questão da caldeira de biomassa, que é algo que nos vai ajudar bastante a diminuir a pegada e, sobretudo, a diminuir os custos, uma caldeira de 12 toneladas – se tudo correr bem, estamos a falar num investimento que fica pago mais ou menos ao fim de dois anos –, temos a questão da digitalização dos nossos consumos energéticos, de forma a poder ajustar os desvios que temos dentro da nossa fábrica e contribuir para a questão da pegada, temos equipamentos com duas novas tecnologias para o tingimento à peça, tecnologias essas que também vão entrar para a parte da descarbonização porque nos permitem a redução dos consumos e um aumento de qualidade no nosso produto.

A questão energética tem tido um grande impacto na Acatel?

Teve e continua a ter um impacto muito grande nas nossas contas. O gás passou a custar cinco a seis vezes mais do que aquilo que pagávamos mensalmente. Estamos a falar de que todos os meses pagamos entre os 500 e os 600 mil euros de gás – no passado pagávamos 90 a 100 mil euros. A Acatel é uma empresa economicamente sustentável, claro, mas o dinheiro acaba. Tudo aquilo que utilizamos neste momento para cobrir esse aumento, começa a ficar muito complicado. Mas tivemos desde o início uma postura de, para não perdermos os nossos clientes, fazermos algum sacrifício. Antigamente, o gás representava no nosso produto 2%. Hoje é quase metade. Não consigo passar isto ao meu cliente, porque ele não vai aceitar este preço e vai fugir para a Turquia, como tive alguns. Portanto, decidimos, aguentar durante um ano e com algumas medidas – por exemplo, comecei a aumentar os prazos de entrega aos clientes porque comecei a desligar máquinas. Para além disso, também demos uma aceleração relativamente à otimização dos processos. Isto obrigou-nos a olhar para dentro da fábrica e tentar otimizar todos os processos.

 

De qualquer forma, conseguiu passar algum desse aumento para os clientes?

Aumentámos um bocadinho, cerca de 16% face ao ano anterior, mas nem de perto nem de longe de forma a cobrir o aumento de custos, porque não foi só o gás: também aumentaram os químicos, as matérias-primas, a eletricidade, os salários, os transportes.

Qual foi o volume de negócios da empresa em 2021?

Ficou perto dos 15 milhões de euros, foi um crescimento de cerca de 20%.

Como correu o primeiro semestre deste ano?

Estamos um bocadinho acima de 2021, cerca de 2%.

Que expectativas tem para o resto do ano?

Há uma inconsistência muito grande, o que ouvimos dizer é que o mercado vai baixar, é a perspetiva que existe. Para já, ainda não sinto isso.

Em termos de volume de negócios, espera, então, chegar ao final do ano com crescimento?

Com o mesmo valor, porque da forma como o ano está a correr, com todas as turbulências que tivemos, com clientes que, efetivamente, nem os 16% quiseram assumir e foram para a Turquia… foram compensados com outros, mas mesmo assim, se eu conseguir manter o mesmo volume do ano passado, seria positivo.

Por onde passam as suas ambições para o futuro?

Temos de dividir isso em duas partes. Uma parte tem a ver com a consolidação do que está a ser feito. Estou na Acatel há um ano e num ano foi feito o rebranding da empresa, foi feito todo este mapa de desenvolvimentos e a nova abordagem ao mercado. Não posso continuar constantemente a fazer coisas novas se não consolidar aquilo que tenho. Portanto, para mim, acima de tudo, numa primeira fase, seria importante consolidar o que foi feito neste último ano. A segunda tem a ver com a estratégia que está feita, que é desenvolver produtos com base no design circular. Gostava que, num prazo de ano e meio, esses produtos representassem cerca de 30% a 40% das nossas vendas.