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«Estamos a tornar-nos numa empresa de serviços»

Numa altura em que o mercado dá sinais de mudança, José Ferreira quer que a Valérius seja a “candeia que vai à frente”. Para isso, a produtora de vestuário, que emprega 135 pessoas, está não só a implementar a estratégia Valérius 360º, centrada na sustentabilidade e na economia circular, mas também a mudar o modelo de negócios, deixando para trás a industrialização e assumindo-se como uma empresa de serviços, como revelou o seu presidente do CA ao Jornal Têxtil.

Como correu 2017 para a Valérius?

Foi um ano positivo. Este ano estamos menos crédulos – 2017 foi dos melhores anos para todo o sector têxtil. Este ano notamos que há uma certa desaceleração. Como a Turquia desvalorizou a moeda e tornou-se mais competitiva, tornámo-nos menos competitivos e, naturalmente, alguns clientes mudaram um bocadinho as encomendas outra vez para o país inicial – parte do crescimento vinha via Turquia. O que estamos a perceber também é que, neste momento, com o paradigma da mudança do comprador e das compras online, as empresas como a nossa começam a ter que trabalhar da fábrica para a prateleira. Não é para o armazém. E essa é uma dificuldade para as empresas – o planeamento é muito complexo porque o cliente, se tem uma dificuldade com uma venda online, procura Portugal para que reponha em prazos curtos, porque as vendas online acontecem se existirem peças, se não existirem não acontecem, o que encurtou o prazo de entrega.

De que forma se tem a empresa preparado para essa mudança?

No fundo, em vez de sermos uma indústria, estamos a tornar-nos numa empresa de serviços.

Que consequências daí advêm?

Mais recursos e muita mais logística, porque estamos a virar o nosso posicionamento para o serviço ao cliente.

E como funciona em termos de produção?

Com os nossos parceiros. As empresas que subcontratamos são os nossos braços armados, ajudam-nos a fazer este trajeto que é a rapidez.

Mas a Valérius ainda produz?

A maioria é subcontratada, em parcerias que temos. Se tivéssemos uma autoestrada só, tínhamos de sair ao fim das portagens. Hoje precisamos de sair várias vezes e entrar nessa mesma estrada para servir os nossos clientes.

Não tem receio que essa desindustrialização da empresa possa fazer com que as coisas escapem ao vosso controlo?

A Bosch criou os chamados “parceiros privilegiados”, um clube dos fornecedores. E o que a Valérius está a fazer é criar um clube que esteja agarrado com um compromisso de ambas as partes, em que as sinergias, no fundo, consigam que essas pessoas, mesmo sendo externas, se sintam integradas.

Quantas entidades fazem parte desse “clube”?

Devem ser à volta de 50 a 60 empresas que não vão procurar outras porque conseguimos acompanhar e elas são parte integrante deste compromisso.

Mas trabalham em exclusividade?

Essas empresas têm mais de 60% a 70% da produção para nós. Se calhar noutro ano poderíamos atingir 85% a 90% desta ocupação. Este ano, com o decréscimo de encomendas que é global, não. Muitos empresários aumentaram a sua capacidade industrial e, neste momento, estamos numa fase de fim de ciclo. E mudando o paradigma do nosso comprador, que diz “quero comprar menos peças, mais rápido e que vocês transportem a logística”, isto obriga as empresas a reinventarem-se.

Trata-se de um novo modelo de negócio?

Costumo dizer que precisamos de três a quatro anos para entender onde é que isto vai parar. Parece-me que isto é o início… Foi uma crise, foi um crescimento, porque os clientes, com stocks enormes, vieram a Portugal procurar-nos como um refúgio para diminuir aos seus stocks e agora é um novo ciclo em que temos que ser logística e serviço.

Outra parte que a Valérius está a fazer é o Valérius 360º (ver Valérius procura futuro verde), o nosso projeto de eleição até 2022, que pretende transformar as peças usadas em novas. Com as vendas online, os stocks vão aumentar, porque há pessoas que mandam pedir quatro tamanhos para casa, para ficar com um e devolver três, e as marcas vão ter de estar preparadas para recondicionar essas mesmas peças, pô-las outra vez no mercado ou transformá-las noutra coisa qualquer. Com este projeto, o que pretendemos é, em parte, dar nova vida às peças e, na outra parte, transformá-las em papel de algodão. O nosso compromisso é que uma parte vai dar uma peça nova e outra vai dar os sacos de papel para os clientes. E depois esses mesmos sacos que o consumidor leva para casa, pode enterrá-los no quintal e nascerá uma árvore. Zero desperdício é o que se pretende.

Esse novo modelo implica a reconversão de trabalhadores?

Implica muita formação, porque é preciso reconverter os trabalhadores, porque as chamadas linhas contínuas de produção deixam de existir e temos de fazer trabalhos à medida do mercado. Se hoje o mercado quer este tipo de processos, temos de fazer estes processos. Se quer outro, fazemos outro. E não há um ano ou dois de aprendizagem. Os trabalhadores têm de ter muita formação para que rapidamente consigam variar de um lado para o outro, a uma velocidade que seja compatível com o que o cliente queira pagar (ver Mão de obra domina discussão sobre a ITV).

Quantas pessoas trabalham atualmente na Valérius?

São 135 trabalhadores.

Esse número vai manter-se?

Esse número vai ser mantido. Pode ser 10% cima, porque estamos a passar para o desenvolvimento e para a logística. Em Portugal, e isto já foi dito várias vezes, a nossa maior dificuldade não é produzir, é vender. E temos que criar uma cultura nas empresas de conseguir vender o melhor possível em mercados muito diversificados, para não estarmos dependentes de um mercado. E para isso temos de ter um leque muito grande de clientes. Por isso é que dizemos que, a cada ano, o nosso objetivo é ter 15 clientes novos.

Em termos de clientes, há mercados que nesta fase sente estarem mais retraídos?

Sim. O Brexit fez com que houvesse uma redução na Inglaterra, não é muito grande, mas é uma redução. A Alemanha está idêntica. Um país que continua a crescer é Itália, porque não tem indústria – tem muito marketing e muita criação, e nós aqui podemos ser o braço armado da produção destas empresas que têm muito marketing. A Alemanha é um país muito conservador, é um negócio muito difícil de entrar, mas quando o cliente entra também é muito difícil de sair. Já com os italianos, o mercado é mais volátil.

Mencionou o objetivo de angariar 15 novos clientes por ano. Que mercados vai privilegiar?

O nosso mercado natural é a Europa. Agora com este novo acordo com o Canadá, pode haver aqui uma oportunidade, mas as oportunidades demoram tempo a acontecer. Temos clientes com quem trabalhamos para a Europa, mas eles depois dividem-se por 40 mercados. No fundo, as plataformas estão montadas e depois dividem-se a este nível e vão para qualquer parte do mundo. Isto quer dizer que temos de ser um bom parceiro do nosso cliente. Se formos um bom parceiro e de confiança, ele acaba por crescer e nós também. E quando há crise, mais juntos devemos estar.

Quais são as suas principais preocupações para o corrente ano?

A nossa preocupação é que o mercado não vai crescer. Eu já vinha do outro ano a alertar porque na Valérius não trabalho no dia a dia, trabalho no projeto daqui a uns meses ou um ano ou dois, e percebi que tudo o que for variantes que dependam da moeda e da estabilidade do país, como aconteceu com a Turquia, normalmente quando isso volta a estabilizar, o cliente vai. Como fixamos o cliente? Pô-lo a depender de nós. E isso é o que a Valérius está a fazer. Com o desenvolvimento e com a RDD (ver RDD à conquista do mundo) tentamos que o cliente escolha a matéria-prima, escolha o desenho, até faça o desenho junto dos designers que temos, que leve a peça feita e a ponha na loja. Se o cliente for ganhando confiança nesses patamares, acho que temos potencial para crescer. Se estivéssemos a falar em junho de 2017, o meu discurso não era tão conservador. Neste momento, o meu discurso é bastante conservador, porque estes paradigmas de mudança assustam os empresários. Nós empresários, por defeito ou virtude, andamos sempre a ver os nossos concorrentes. E os nossos concorrentes não deviam estar em Portugal, deviam estar num país qualquer do mundo. Mas ao olhar para isto assustámo-nos, porque vemos um concorrente que está com menos trabalho e como não temos a mesma perspetiva que tínhamos há um ano para nos focarmos tanto no cliente, começamos a focar-nos no que está à nossa volta. E o que está à nossa volta é medo. E medo cria retração. E com esta mudança do banco de horas – o banco de horas individual é muito importante para o nosso sector, porque é um mecanismo estabilizador dos picos de produção – temos um problema que não sei como vamos geri-lo. Temos feito a gestão conversando com eles, porque a verdade é que estes mecanismos já estavam ajustados, o trabalhador não se sentia defraudado nas suas expectativas e as pessoas estavam satisfeitas.

Essas questões políticas acabam por travar o crescimento?

O sucesso e o insucesso estão muito próximos. O fator humano vale 80% do que fazemos, 20% são equipamentos, portanto as pessoas são o maior fator. Se as pessoas não estiverem estabilizadas, não se sentirem confortáveis, podemos ter um problema. Porque o cliente quer o serviço para amanhã e se não tem vai procurar um mercado que lhe dê isso. E há sempre um mercado. Como crescemos um bocadinho, já não podemos ser um país de vender preço, conseguimos subir um bocadinho no preço e baixar o mark-up deles. Mas já há países a olhar para nós, e apetecíveis, a quererem apanhar este patamar de preço que criámos. E se não consolidarmos, isto desaparece.

Qual foi o volume de negócios da Valérius no ano passado?

Foi à volta de 32 milhões de euros.

E que expectativas tem para 2018?

Neste momento é estabilizar. Se formos pela métrica do primeiro semestre, estamos em linha com a nossa previsão, porque há clientes que baixaram, mas não éramos dependentes deles. Mas sabemos que quando vem uma gripe, mesmo que nos protejamos bem, se for uma pandemia, vai chegar a todos. Por isso, temos que estar atentos, continuar a mostrar ao nosso cliente que somos um parceiro, mas que não pensamos que o crescimento é contínuo. Onde está o crescimento? É na adversidade. No fundo é nesse processo da reciclagem, porque os clientes estão muito interessados, muito entusiasmados. Fizemos um estudo em que chegámos à conclusão que há um número muito alto de metros quadrados na Europa de peças paradas há mais de dois anos e, claro, queremos reconverter essas peças em novos produtos. Estes inventários elevados obrigam o cliente a comprar mais barato para continuar a sobreviver com as suas estruturas, porque dizer aos outros para mudar é mais fácil do que mudarmos. Por isso, temos que manter a nossa linha de rumo. Claro que, de vez em quando, temos de mudar a agulha, mas a nossa estratégia, que foi criada em 2014, continua atual – a metodologia que tínhamos de montar uma empresa de serviços, criar dependência no cliente. Nos últimos anos, muitos clientes foram destruindo recursos próprios, que eram caríssimos, e tornaram-se mais competitivos porque fomos ajudando a tudo isto. Muitas vezes muda um diretor-geral, muda o diretor criativo, muda qualquer coisa no cliente e nós, como não controlamos nem a estrada nem o carro, temos que ir um bocado ao sabor do cliente. Portanto, temos que estar atentos ao que se vai passar. Os próximos seis meses, até ao final do ano, são muito importantes para o que vai acontecer em 2019-2022.