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Empresa Familiar: Profissionalização, Sucessão e Conflitos

A sobrevivência é hoje uma das maiores preocupações dos dirigentes de empresas familiares, em especial dos dirigentes das Pequenas e Médias Empresa (PME’s). Neste grupo, pode-se observar que várias empresas enfrentam problemas operacionais ou estratégicos, isto é, dificuldades relacionadas com a inadequação, tanto na utilização quanto na escolha dos recursos disponíveis para o alcance dos objectivos esperados. Incluída nesses problemas, a questão da sucessão tem uma posição ambígua: pode dar à empresa uma nova perspectiva de actuação, ou pode ser a bala perdida que a destrói. Para abrir a discussão sobre esta matéria, o Portugal Têxtil apresenta este artigo, que teve como base um estudo elaborado recentemente, pelo brasileiro Armando Lourenzo Moreira Júnior, professor na Universidade Anhembi Morumbi e consultor de sucessão e profissionalização para empresas de origem familiar. A Empresa Familiar A empresa familiar ainda representa uma parte significativa no conjunto das PME´s existentes em Portugal. Essa importância é evidente por exemplo, no número de empregos gerados e nas marcas tradicionais de produtos comercializados no mercado. Segundo o estudo de Armando Lourenzo Moreira Júnior, na sua fase inicial, a empresa familiar é marcada pela garra e visão do mercado que o fundador possui. O perfil, os valores, as crenças do fundador acabam por passar para a empresa e funcionários, iniciando assim a formação da cultura organizacional. Com o crescimento da organização, existe o risco da centralização das decisões no fundador. Quando isto se verifica, dá-se uma inibição da participação e da iniciativa dos funcionários, condições básicas para o desenvolvimento da empresa. Dessa forma, determinadas actividades operacionais e decisões devem ser descentralizadas. Mas como os funcionários não têm as mesmas expectativas e qualificações, aparecem conflitos, por exemplo, entre os desejos do fundador, quando habituado a decidir sozinho, e as atitudes dos funcionários que tem outras necessidades e informações. Nesta situação, os conflitos devem ser tratados com técnicas de gestão mais modernas, como por exemplo, o estabelecimento de sistemas de decisão mais participativos e realização de programas de desenvolvimento profissional. Segundo alguns dados recolhidos, as organizações com base familiar podem apresentar vários problemas de gestão que prejudicam sua actuação num mercado cada vez mais competitivo, conforme já mencionado. Mas é preciso realçar que tais problemas não são privilégio de empresas familiares, outras empresas também os apresentam de forma semelhante. Assim, a profissionalização não pode ser vista apenas como uma substituição dos gestores proprietários por gestores não-proprietários, pois o problema pode não estar nos pilotos, mas na nave ou na atmosfera. Os Instrumentos Na tentativa de orientar uma empresa familiar para a sua continuidade, este estudo apresenta dois instrumentos básicos de gestão: profissionalização e planeamento da sucessão. O primeiro é a profissionalização, a qual pode-se entender no seu sentido mais amplo como a separação dos interesses familiares dos da empresa, por exemplo: separação de propriedades, posições hierárquicas e de necessidades. Nessa primeira etapa serão criados critérios gerais que irão nortear as decisões, como: contratação, remuneração e promoção de funcionários, regras de trabalho e níveis para a tomada de decisão. A profissionalização pode ser usada como instrumento para apoio à empresa. Mas quando se adopta este instrumento, deve-se levar em consideração as mudanças ambientais, a competitividade, os clientes, e não puramente passar para o papel determinados critérios para a tomada de decisão. É importante verificar os objectivos da empresa e a sua razão de existir, para não permitir que estes sejam podados por um critério mais inflexível, nunca esquecendo que a profissionalização apoia a estratégia da empresa e é apoiado por ela. O segundo instrumento é o planeamento da sucessão empresarial. A escolha do sucessor deve ser orientada por critérios claros e amplamente divulgados que defendam os interesses da empresa. Vários são os pontos críticos da sucessão, como: formação, avaliação, escolha e avaliação da performance dos sucessores, comparação do perfil do sucedido com o do sucessor e com o exigido pela empresa, relação do sucesso da empresa com a figura do sucedido e a aceitação do sucessor escolhido por toda a família. Para minimizar os pontos críticos, a sucessão deve ser planeada desde o início da empresa, pois pode constituir um elemento chave para a sobrevivência a longo prazo, sendo muito importante que o próprio empresário fundador ou sucedido ajude a coordenar e planejar o programa de acção. Fisicamente, estes instrumentos de gestão podem estar planeados e organizados, contudo se as pessoas não colaborarem, os objectivos não serão mais do que uma relação de desejos. Conflitos entre sócios, parentes e funcionários são constantes, porém, apesar da dificuldade em reduzi-los totalmente, estes devem ser geridos. Além dos conflitos existentes entre o fundador e seus funcionários, existem aqueles resultantes da relação entre os membros da família (mesmo os que não trabalham) e a empresa. Para estes problemas recomenda-se actividades de formação para os familiares, com o objectivo de procurar um equilíbrio interno de conhecimento e a elaboração de um conjunto de regras de convivência com a participação de todos os membros, visando um maior comprometimento. A Conclusão O estudo, em jeito de conclusão, alerta que os instrumentos apresentados não têm o objectivo de resolver todos os problemas relativos às empresas familiares, mas sim orientar o pensamento dos dirigentes na criação de programas que visem aumentar a longevidade da empresa familiar, de modo que esteja adequada ao ambiente, integrada as expectativas da família e gerando os resultados necessários. Outro aspecto importante é que cada um destes instrumentos pode ter um nível de reflexão diferente para cada empresa, fazendo com que cada projecto de sucessão e profissionalização seja feito “por medida”, a fim de respeitar tanto as características específicas, quanto o nível de amadurecimento do respectivo negócio.