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«Estamos a desautomatizar a nossa indústria»

César Araújo, administrador da Calvelex, revela a visão para o futuro da produtora de vestuário, que inclui nos seus negócios duas marcas próprias e a maior tecidoteca do mundo.

Vocacionada para a produção de vestuário para marcas da gama média-alta e luxo, a Calvelex exporta as cerca de 800 mil peças que fabrica anualmente para os quatro cantos do mundo, com enfoque especial na Europa e nos EUA.

Nos últimos tempos, a produtora de vestuário, que emprega 700 pessoas, tem aprimorado a arte de vender menos mas com maior valor acrescentado, num sector onde o trabalho manual é cada vez mais valorizado.

Pelo caminho, a empresa tem efetuado investimentos na confeção, na área dos serviços, onde está a ponderar criar um terceiro polo logístico para responder à procura, e prepara-se para arrancar com a instalação de painéis fotovoltaicos já no próximo ano.

Tem vindo a apostar, há vários anos, na Première Vision Manufacturing. Que importância reconhece a esta feira parisiense?

A Première Vision é uma feira importante para a Calvelex porque é um espaço onde podemos mostrar os nossos produtos e é um certame ao qual se desloca a maior parte dos nossos clientes de todo o mundo. Por isso, em três dias conseguimos ter acesso a muitos clientes que de outra maneira exigiria um esforço muito grande em termos de viagens. Além disso, vão já muitos designers que, antigamente, só iam procurar tecidos e hoje vão também analisar potenciais fabricantes para o vestuário.

A presença na feira tem aberto novos mercados?

Não vimos da Première Vision com encomendas, mas sim com contactos, que depois são trabalhados na empresa: a dimensão do cliente, o mercado do cliente… Há um trabalho de bastidores após a Première Vision em que estudamos o potencial do cliente e, a partir daí, a nossa máquina comercial vai visitá-lo e ver qual é a dinâmica entre a Calvelex e esse potencial cliente.

Quais vão ser os principais mercados da Calvelex em 2018?

Vão ser toda a Europa, que é o nosso mercado doméstico, os EUA, o Canadá, a Coreia do Sul e o Japão.

Dentro da Europa, há países que se destacam?

Houve vários mercados que, durante muitos anos, desapareceram de Portugal, como os mercados alemão e francês, e que agora estão a voltar, calmamente. Têm visto que, efetivamente, Portugal tem uma qualidade superior a alguns países onde eles produziam.

Para a Calvelex, os mercados europeus são todos importantes. Estamos no topo da pirâmide, nos segmentos médio-alto e de luxo. Mas hoje as marcas não têm nacionalidade, são globais. Pensamos que a marca é de um determinado país mas, na verdade, todo o seu negócio é feito, muitas vezes, fora desse país.

A tendência da produção de proximidade de que tanto se fala tem beneficiado a empresa?

A Calvelex é um parceiro de negócio de qualquer marca que cria, desenvolve e comercializa produtos. E um parceiro de excelência. Temos clientes que chegam com um problema e partem com uma solução. Atualmente, ir aos EUA são seis horas de avião, por exemplo. O único fator em causa é a disponibilidade física da pessoa para estar num determinado ponto do mundo. Mas já não é como antigamente. Eu vou a muitos países da Europa em duas horas. Qualquer pessoa pode ir de manhã e vir à noite. Nós não fazemos isso porque rentabilizamos a presença física e o desgaste da viagem para tentar angariar mais clientes. Isso de ir e vir rápido, à partida, resulta mal.

Mas têm explorado novas latitudes?

Não, nós exploramos agora o potencial nos mercados onde estamos, a quantidade de clientes. Por exemplo, os EUA são um país muito grande, têm uma população de 320 milhões de habitantes, possuem muitas marcas. Nos EUA estamos à procura de mais clientes, porque há mercado e há clientes para isso. Eu não quero mais mercados, porque o mercado não é uma bandeira.

O Reino Unido era um dos destinos de exportação mais importantes para a Calvelex. Mantém-se?

Já não é tão importante. Continuamos a ter os mesmos clientes no Reino Unido mas aumentamos mais noutros mercados europeus e nos EUA. Mas, na a verdade, a questão do Brexit é um problema para toda a gente. A Europa não é só um espaço comercial e económico. É um espaço de liberdade, de paz e de livre circulação de pessoas e bens. Eu olho para isto com muita preocupação, não na questão da perda do negócio, mas numa questão de futuro enquanto ser humano: se o espaço onde habitamos na Europa é um espaço de liberdade e de paz, em que os nossos filhos vão crescer em plena harmonia.

Nessa aposta de diversificação geográfica, como tem evoluído o negócio nos EUA e no Canadá?

Já vendíamos para o Canadá antes do CETA. Mas com o acordo, as nossas vendas ficaram muito mais atrativas e competitivas e estamos a crescer. O problema do Canadá é que estamos a falar de um país com 35 milhões de habitantes. Tudo bem que eles têm poder de compra, mas é um mercado pequeno – é mais pequeno do que Espanha. Por isso, tem potencial, mas não é um mercado que se possa dizer que vai substituir o mercado europeu. O Canadá permite o quê? Qualquer empresa que vende para o Canadá, está preparada para vender para os EUA, porque o Canadá é um mercado muito exigente. Uma empresa que não consegue vender para o Canadá, nem vale a pena ir para os EUA.

Em 2016 produzia cerca de um milhão de peças ao ano. Este valor está estabilizado?

Estamos a aumentar o valor da peça e a reduzir a quantidade – devemos ficar nas 800 mil peças este ano. Esse é o nosso objetivo, porque para podermos vender produtos de valor acrescentado, temos que reduzir as quantidades. Este ano, vamos fabricar menos peças e faturar mais 5%.

Que investimentos têm sido priorizados?

Dispomos de equipamentos altamente sofisticados, pois sempre efetuamos investimentos tecnológicos. Em 2016, por exemplo, investimos mais de meio milhão de euros só no departamento de corte. Todos os anos realizamos grandes investimentos, a três dígitos, nas áreas que achamos necessárias. Fazemos, por exemplo, grandes investimentos em logística. Atualmente temos dois centros logísticos – um na Póvoa de Varzim, com 7 mil metros quadrados, e outro em Famalicão, com 6 mil metros quadrados – e estamos a pensar criar um terceiro, aqui em Lustosa.

Quanto representa os serviços de logística no negócio?

Cerca de 10%, mas vai crescer. Hoje, o cliente quer que prestemos tantos serviços que é um dado adquirido que vai crescer. Os nossos centros logísticos já fazem o pick and pack para o cliente. Há clientes que têm vestuário masculino, calçado e outras tipologias de produtos que não fazemos, mas fazemos a sua logística.

Neste momento, mais do que produtos, os clientes procuram serviço?

Sim. Acredito que, nos próximos cinco anos, 50% vão ser serviços e 50% transformação da matéria-prima. Por isso, o crescimento tem de acompanhar. Na logística, hoje o cliente compra-nos um conjunto de peças e manda-nos entregar em 40 ou 50 países. Mesmo na confeção, o cliente está a transferir serviços que antes eram feitos por ele. Atualmente, por exemplo, temos que criar frame webs onde há uma comunicação direta entre o site do cliente e os nossos. Hoje em dia, o cliente manda-nos uns croquis e nós desenvolvemos todo o produto.

Também se fala muito da indústria 4.0. Como está a Calvelex a lidar com esta temática?

Nós, pelo contrário, estamos a desautomatizar a nossa indústria. Estamos a fazer peças de pessoas para pessoas. Há clientes preparados para pagar um produto mais caro e que seja manual. Há clientes que pedem para colocarmos a etiqueta de marca à mão, há clientes que querem que os botões sejam pregados à mão… Quer dizer que as pessoas querem produtos manuais.

Como tem a empresa surfado a vaga ecológica?

Nós somos uma indústria verde. Há investimentos que fazemos por uma questão de proteção ambiental, temos uma preocupação ambiental muito grande. Por exemplo, vamos fazer grandes investimentos na energia solar em 2019 e 2020. Andámos estes últimos dois ou três anos a reforçar os telhados para poderem suportar painéis fotovoltaicos. Vamos efetuar um investimento entre 700 mil e um milhão de euros e prevemos que esteja pago em seis ou sete anos. Mas não olhamos só para a rentabilidade – é também uma questão ecológica.

A questão da marca própria na indústria de vestuário nacional tem estado igualmente em discussão. Como encara a Calvelex esta área de negócio?

Temos de ter um ambiente amigável com condições que permitam que as empresas criem marcas. No nosso caso, temos uma empresa especializada em marcas e é essa empresa que está a fazer um caminho. O posicionamento comercial é totalmente diferente do posicionamento industrial. Quando fazemos uma marca temos de posicionar o país, o desenvolvimento, a inovação, a criatividade. Até as próprias profissões são diferentes. Nada tem a ver com a parte industrial, da transformação da matéria-prima. É um caminho muito difícil, demora muito tempo, mas tem de ser feito.

Que marcas contempla já o portefólio?

Temos a Frenken e a Helen McAlinden. A Frenken está focada numa cliente dos 22 aos 55 anos e a Helen McAlinden dos 35 anos para cima. São marcas globais, 100% exportadoras. Em 2017 estavam em wholesalers de 15 países e online em oito mercados. Em 2018 aumentamos para 10 países online. Vamos fazendo esse caminho sem grandes pressas, porque exige um esforço financeiro muito grande.

Quais são as metas para a Calvelex no médio e longo prazo?

Queremos ser uma referência a nível mundial nos serviços, no desenvolvimento do produto, na inovação, na transformação. Queremos ser o verdadeiro parceiro de negócio do nosso cliente. Hoje em dia já fazemos coleções para os clientes. Temos que antecipar acontecimentos. Não sabemos o que vai suceder, mas quanto mais iniciativas e proatividade tivermos, quanto mais dinâmica ou quanto mais o cliente se sentir atraído pela estrutura, mais vamos ser o parceiro deles. Criámos, por exemplo, a Fabrics4Fashion, a maior tecidoteca do mundo. Temos mais de 20 mil referências catalogadas e digitalizadas, 7.500 estão online e falta-nos catalogar e digitalizar 17 mil – isto dá 37 mil referências. Um cliente chega aqui e pode escolher um conjunto de tecidos e padrões existentes na nossa biblioteca, mesmo que não seja a cor que está lá, porque depois podemos atribuir-lhe a cor que quer no fornecedor e adaptar aquele tecido à sua coleção.

Enquanto presidente da Anivec, que futuro antevê para a indústria de vestuário portuguesa?

Em Portugal, a indústria do vestuário era muito mal tratada. Olhavam para nós e proferiam muitas afirmações que não correspondiam à verdade. Nos últimos quatro anos, e isso também tem a ver com a liderança que introduzi na Anivec, perceberam que, na verdade, somos excelentes a nível mundial. E não admitimos que digam mal de gente trabalhadora, de gente que inovou, de gente que construiu o just in time… A indústria do vestuário mostrou que se consegue adaptar, o que não é fácil, porque a nossa indústria emprega muitas pessoas e é normal que quando nos penalizam na questão fiscal, fiquemos com menos margem para investir e, muitas vezes, para reagir à adaptação mundial. Porque nós sofremos com qualquer reação mundial. E, muitas vezes, as empresas têm que ter recursos próprios para se poderem adaptar aos mercados. O mercado é muito dinâmico, reage muito rápido. Não é como antigamente. Por isso, as empresas têm que estar adaptadas, têm de reagir rápido e têm que criar instrumentos de proatividade muito rápidos. Nisso, a partilha de conhecimento e a junção e a colaboração entre empresários ajudam muito, porque conseguimos muitas vezes descobrir soluções não pela experiência, mas pela partilha. Cada vez mais os empresários da indústria do vestuário têm que estar unidos, têm que partilhar conhecimento, têm que fazer abordagens a mercados em conjunto. Para o mundo, Portugal é pequeno, até digo na brincadeira que somos quase a sala de amostras do mundo. Por isso, se conseguirmos que esta nossa indústria seja excelente e partilhar o conhecimento, todos teremos sucesso e as crises serão ultrapassadas muito mais rapidamente e em ambientes amigáveis.