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Gap afina estratégia

A gigante americana do retalho Gap enfrenta uma enorme batalha para tentar dar a volta ao negócio, mas os passos em falso na qualidade juntamente com uma corrida contra o relógio para traduzir as tendências das passerelles para a high street, estão a tornar a missão duplamente difícil.

Desde que assumiu as funções de diretor-executivo da Gap Inc, em fevereiro de 2015, Art Peck teve «um ano de reconstrução, um ano para nos focarmos em pôr os nossos produtos de novo no caminho certo, reestabelecer o caminho para as nossas principais marcas». Mas apesar de, inicialmente, apontar a primavera de 2016 como um «momento sem desculpas» para novos produtos, o CEO afirma agora que «estamos num percurso que vai levar tempo».

Os exemplos mostram exatamente isso. Na Banana Republic, revela, «tivemos enormes falhas de qualidade… quer tenha sido o fit ou a qualidade da confeção, tornou o produto muito difícil de usar». Peck confessa mesmo que a gama de senhora da Banana Republic incluiu alguns blazers «onde era extremamente difícil para uma mulher média enfiar o braço na manga». Na cadeia Old Navy, quatro anos de crescimento das vendas «atingiram um percalço» devido «a alguns falhanços de estilo como os tops trendy, com uma silhueta mais curta e volumosa, mas que pouco favoreciam e demasiados estilos de camisolas muito parecidos, levando a uma compra “ou” em vez de “e”», refere. E na marca Gap, «malhas de senhora subdesenvolvidas» significaram que não havia produtos suficientes em oferta e que «deixamos quota de mercado na mesa».

Sem surpresa, as falhas refletiram-se numa queda de 7% no volume de negócios do quarto trimestre, para 4,39 mil milhões de dólares (3,9 mil milhões de euros), com uma queda semelhante nas vendas comparáveis. Por divisão, a Gap caiu 6%, a Banana Republic desceu 10% e as comparações na Old Navy ficaram estagnadas.

O lucro durante os três meses diminuiu 33%, para 214 milhões de dólares, em comparação com 319 milhões de dólares no ano passado.

Menos adivinhação

Embora admita que vá sempre existir alguns erros, «o objetivo do trabalho que estamos a fazer é minimizá-los. Como estou sempre a dizer, “adivinhar menos, adivinhar melhor e resolver mais rápido”».

O CEO também sublinha que está a aumentar a pressão sobre o negócio – e sobre a indústria como um todo – para disseminar tendências da gama mais alta do mercado para as gamas mais baixas.

Prova disso é o anúncio da Burberry de que irá abandonar a abordagem tradicional de estações nas suas coleções de passerelle e em vez disso fazer com que todas as roupas nos seus desfiles fiquem imediatamente disponíveis para compra.

«Para mim, o que isso ilustra é a cada vez maior velocidade dentro deste negócio», explica Art Peck. «E é nesse cenário que temos vindo a fazer mudanças muito significativas no nosso processo de produto», revela.

Estas mudanças focam-se em «a cada estação, ficar melhor na gestão de riscos nas compras à medida que criamos os nossos stocks, uma cadeia de aprovisionamento cada vez mais reativa e curta», criando o melhor mix de produto possível para cada marca e colocando em curso um processo de planeamento comercial sólido para assegurar que a oferta está de acordo com as tendências, com a marca e com a qualidade certa.

Reatividade é chave

Admitindo que nem tudo deu frutos, o diretor-executivo destaca «o progresso rápido e significativo» no que diz respeito à reatividade da cadeia de aprovisionamento.

A estratégia em curso reverte o processo tradicional, em que o design surge em primeiro, e em vez disso foca-se nos materiais e só depois no design, permitindo comprar grandes quantidades e criar diferentes tratamentos, lavagens e acabamentos em resposta às tendências. Desta forma, a empresa pode aproveitar economias de escala e aumentar a poupança nos custos médios por unidade, consolidando grandes quantidades de um tecido específico em várias marcas e negociando diretamente com as empresas produtoras. Também permite responder rapidamente assim que uma tendência-chave é identificada.

Esta é, pelo menos, a teoria. A reatividade, contudo, «é um conjunto de coisas» e continua «atualmente a ser um percurso», afirma Peck.

O CEO usa a oferta twill de primavera da retalhista como um exemplo de como deveria melhorar a capacidade de reagir mais rapidamente aos produtos em loja que se estão a vender rapidamente «através de uma combinação de ter o tecido, ter o tecido proposto próximo dos fornecedores que têm a capacidade reservada para cortar, coser, lavar e tingir, colocar num barco e chegar às nossas lojas muito rapidamente».

Isto, afirma, «corta muitas semanas» e é «mais poderoso» enquanto capacidade nas produções em algodão, que são uma parte importante do negócio da retalhista em todas as marcas. É ainda possível, acrescenta, ter fios para malha em reserva, sendo, contudo, mais difícil implementar a mesma estratégia em tecidos de lã e seda. As categorias menos relevantes, acredita, são os acessórios e o vestuário exterior.

Tendência digital

Olhando para o futuro, a retalhista sediada em San Francisco, que opera mais de 3.300 lojas, está também a ajustar o equilíbrio delicado entre o número de lojas e canais digitais.

A empresa encerrou 150 lojas Gap no último ano fiscal e fez mudanças para juntar o inventário das lojas online com o das lojas físicas, «para termos acesso a todo o nosso inventário em toda a nossa procura».

Segundo indica, «fizemos mais progressos este ano, onde aproveitamos os nossos centros de distribuição de retalho para dar capacidade direta de resposta ao nosso negócio online, independentemente da loja em que está ou de que canal veio».

Outra mudança em curso na empresa é «realmente pensar digital primeiro e móvel primeiro. Historicamente neste negócio, o momento da verdade era quando um cliente entrava na loja. Hoje, enquanto empresa, estamos cada vez mais a ver que o momento da verdade é quando um consumidor, através do seu telemóvel, entra na nossa loja digital e ou ganhamos ou perdemos o seu afeto, o seu envolvimento e, por fim, as vendas. E isso cria para nós uma oportunidade, mas também um imperativo para nos movermos tão rápido como o consumidor se está a mover no móvel. Este ano, a maioria do nosso tráfego será tráfego móvel no nosso espaço digital», explica Art Peck.

Uma estratégia que não terá repercussões junto dos consumidores se os produtos não acompanharem as tendências, não estiverem de acordo com a marca e não tiverem a qualidade certa.

Na Banana Republic, estão em curso ações para ser menos trendy e mais focada em peças clássicas, enquanto na Gap há o regresso a uma «estética americana, casual e otimista» com uma revisão das suas principais silhuetas e produções em denim e malhas.

Embora o CEO afirme estar «verdadeiramente satisfeito com a qualidade e quantidade do trabalho e com o ritmo do que temos feito em toda a empresa em relação às nossas prioridades de produto», os analistas sublinham que vai continuar a demorar até recuperar os consumidores perdidos ou desiludidos.