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Menos é mais

Para travar a economia paralela promovida pela ação dos agentes daigou, as marcas de luxo – como a Chanel e a Burberry – têm vindo a adotar estratégias que vão desde a subida de preços na Europa à redução na oferta de produtos.

Quando a Lego decidiu recusar a venda das suas peças ao dissidente e artista plástico chinês Ai Weiwei, pensou que estaria a tomar a atitude correta. O código de conduta da empresa afirma que qualquer obra de arte que use produtos Lego não deverá «conter quaisquer declarações políticas, religiosas, racistas, obscenas ou difamações», analisa a BBC.

No entanto, a empresa dinamarquesa foi amplamente criticada e acusada de não querer irritar o governo chinês, que Ai regularmente critica. A Lego recuou na decisão e, na quarta-feira passada, anunciou que tinha procedido a alterações na sua política. A empresa vai deixar de questionar os clientes sobre a utilização dos blocos, mas solicita que estes deixam claro que a empresa não apoia ou patrocina os seus projetos, se exibidos em público.

Deverá um negócio ser tão exigente sobre a venda dos seus artigos ao ponto de selecionar a quem os vende?

Restrições rigorosas

A questão que o exemplo da Lego levanta está diretamente relacionada com as consequências que uma venda sem qualquer tipo de controlo ou filtro em relação à compra do cliente trazem para as empresas e marcas: alguns clientes podem transformar-se em concorrentes.

O conglomerado de luxo LVMH, que detém desde a Christian Dior ao champanhe Dom Perignon, viu a sua filial chinesa prejudicada pelo trabalho de agentes daigou – que viajam para o exterior com o objetivo de comprar artigos de luxo para depois revenderem localmente.

Os impostos e as diferenças cambiais fazem subir os preços dos produtos de luxo na China, sendo que, alguns analistas estimam que, até meados de 2015, os preços chineses eram 60% mais caros do que os praticados na Europa. Com esta informação, os agentes daigou, muitos deles estudantes que fazem dinheiro extra para financiar os seus estudos no exterior, compram produtos de luxo em grandes quantidades na Europa e vendem-nos em casa – sobretudo online –, resultando naquilo que é designado como economia paralela. Como resultado, o LVMH começou acompanhar o comportamento dos seus clientes mais de perto.

No início do ano passado, Jean-Jacques Guiony, CFO do LVMH, revelou que «colocámos rigorosas restrições no retalho em relação à quantidade de produtos que as pessoas podem comprar». Todavia, quando os vendedores veem alguém em loja, não estão capazes de saber se a pessoa está a comprar bolsas para si ou para vendê-las no mercado chinês, explicou Guiony. «Estamos a tentar ter certeza de que não estão a competir com os nossos produtos dentro do mercado chinês, mas as nossas ações não são totalmente à prova de bala», acrescentou.

Economia paralela

Outras empresas têm encontrado soluções mais fáceis para tentar equilibrar os preços. A Chanel aumentou os preços europeus em 20% e cortou-os na China, competindo diretamente com os agentes daigou e reduzindo com êxito as suas margens de lucro. Já a porta-voz da Marks & Spencer Clare Wilkes recordou, a propósito, uma situação passada numa das lojas M&S, que ilustra que a cadeia não se opõe à compra em quantidade. Ali, “mais é mais”. «Há alguns anos, uma mulher entrou numa das nossas lojas e comprou todas as peças de caxemira que tínhamos. Não tivemos nenhuma objeção quanto a isso – de todo», afirma Wilkes.

Mas a indústria de bens de luxo, de uma forma geral, é seletiva sobre para quem vende. O exemplo mais famoso é o da Burberry, que em 2006, quando Angela Ahrendts assumiu o cargo de CEO, estava a crescer apenas 2% ao ano num mercado de luxo em expansão. A marca vendia de tudo – inclusivamente trelas e resguardos para cão – e para todos. Ahrendts escreveria mais tarde na Harvard Business Review: «No luxo, a ubiquidade mata – ela significa que já não somos verdadeiramente luxo. E nós estávamos a tornar-nos ubíquos».

Angela Ahrendts encetou então um plano de reestruturação da empresa, reduzindo drasticamente a sua gama de produtos, centralizando a produção e o design, tornando os produtos mais caros e, em seguida, restringindo a base de clientes. «Começámos a mudar todos os nossos esforços de marketing, que segmentavam toda a gente, em todo o lado, para nos centrarmos nos clientes de luxo do futuro – os millennials. Acreditávamos que estes clientes estavam a ser ignorados pelos nossos concorrentes», justifica.

As restrições impostas foram, sobretudo, financeiras. Muitos dos produtos nucleares da Burberry, como a gabardine assinatura, custam agora mais de 1.000 dólares (918 euros).

A consultora Rebecca Battman refere ainda que «há consequências não intencionais de uma marca se tornar popular – quanto mais vasta se torna, mais o poder da marca entre as pessoas que esta realmente deseja apelar vai diminuir».

A estratégia da presidente-executiva da Burberry funcionou. Em cinco anos, as receitas e o lucro operacional da Burberry tinham duplicado e as receitas 2014/2015 aumentaram 11%. O “menos” resultou em “muito mais”, analisa a BBC.