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No topo do mundo digital

Nos próximos 15 anos, a Índia vai ter mais utilizadores online do que qualquer outro país e, com esta informação em mãos, as empresas de comércio eletrónico estão já em movimentações para prosperar no mercado.

No ano passado, as vendas de comércio eletrónico na Índia situaram-se nos 16 mil milhões de dólares (aproximadamente 14,5 mil milhões de euros). Em 2020, de acordo com a Morgan Stanley, o mercado do retalho online pode apresentar um tamanho sete vezes superior.

Espera-se que esse segmento de vendas cresça mais rapidamente na Índia do que em qualquer outro país – o que tem atraído uma soma considerável de investimentos em empresas de comércio eletrónico, cujo impacto pode ir muito além da simples deslocação do retalho físico para o habitat digital.

As pequenas empresas indianas têm acesso limitado aos empréstimos e a maioria dos consumidores não tem cartões de crédito. As empresas de comércio eletrónico do país estão a investir em logística, a ajudar os comerciantes a aceder a empréstimos e a fornecer aos consumidores novas ferramentas para a aquisição de bens.

Amit Agarwal, responsável pela Amazon.in, mantém a esperança de que a empresa possa ser «catalisadora da transformação da Índia: na forma como o país compra e como o país vende, podendo até mesmo transformar vidas», declarou ao The Economist.

A joia da coroa

A Amazon quer fazer da Índia o seu segundo maior mercado, depois dos EUA. Por enquanto, porém, com uma quota de apenas 12%, a gigante online fica aquém dos sucessos domésticos Flipkart (45%) e Snapdeal (26%).

Não obstante, à medida que os mercados globais afundam e os “unicórnios” de Silicon Valley tropeçam, o financiamento internacional pode começar, também, a secar. As dúvidas sobre a sustentabilidade dos atuais planos das empresas foram sublinhadas quando, a 26 de fevereiro, um dos fundos de investimento da Morgan Stanley cortou a sua participação na Flipkart em 27%. Presságio de que mudar a Índia não será uma investida fácil. Ainda assim, os visionários mantêm-se otimistas ao lembrar o exemplo da China.

O comércio eletrónico chinês cresceu cerca 600% entre 2010 e 2014, tornando o país o maior mercado de retalho online no mundo. A China conseguiu isso em grande parte graças ao crescimento das empresas domésticas: a Amazon fica, ali, de lado, face aos gigantes como a Alibaba e a JD.com. E ainda que o eBay tenha prosperado no Império do Meio, a plataforma foi perdendo terreno. Neste processo, as maiores empresas de comércio eletrónico da China vieram para oferecer uma surpreendente gama de serviços.

Em última análise, a Índia é, em muitos aspetos, um mercado mais difícil para o comércio eletrónico do que a China. A sua população é mais pobre, as infraestruturas mais incipientes. Mas as perspetivas são de mudança.

O rendimento per capita, que em 2014 foi de 1.570 dólares, duplicará em 2025. Dois terços dos indianos têm menos de 35 anos e a maioria dos seus telemóveis tem acesso à Internet. Em dezembro de 2014 havia 1 smartphone em cada 5 telemóveis ​na Índia, de acordo com a Goldman Sachs. Seis meses depois, era 1 em cada 4. A Morgan Stanley espera que a penetração da Internet suba dos 32% em 2015 para os 59% em 2020, sendo que, em 2030, a Índia deverá assumir-se como um mercado digital de mil milhões de pessoas.

A perspetiva de um segundo mercado em crescimento próximo do chinês atrai os novos investidores. Bob van Dijk, presidente-executivo da Naspers, uma empresa de media sul-africana que alavancou a JD.com e a Tencent, refere estar à procura de países com grandes populações, com aumento da utilização de smartphones e com algumas cadeias de retalho.

A Índia, onde shoppings, supermercados e cadeias de retalho – aquilo a que os analistas chamam de “retalho organizado” – representam apenas 10% ou menos do total do mercado, encaixa perfeitamente no quadro da Naspers.

Os intermediários

Em contraste com os investidores que tentam traduzir o sucesso chinês, a Amazon está à procura de compensar o seu fracasso. Reduzido no ano passado à afronta de ter de abrir uma loja no website Tmall da Alibaba, Jeff Bezos, CEO da Amazon, está determinado a que, desta vez, com mais experiência e um mercado mais aberto, as coisas sejam diferentes.

Quando a Flipkart foi fundada, em 2007, a Amazon foi, obviamente, o seu modelo. A empresa começou como livraria e os dois engenheiros que a lançaram, Sachin Bansal e Binny Bansal tinham, inclusivamente, trabalhado para a Amazon. Bezos, porém, é da opinião que, se alguém vai ser a Amazon da Índia, deverá ser a Amazon.

Porém, nem a Flipkart, nem a Amazon, nem outro qualquer dos outros grandes concorrentes, estão a seguir a estratégia de retalho que levou ao sucesso da Amazon no Ocidente. Os regulamentos indianos proíbem as empresas de comércio eletrónico estrangeiras de possuir inventário e, assim sendo, agir como um distribuidor direto não é opção. Como resultado, as maiores empresas de comércio eletrónico da Índia parecem-se muito mais com a Alibaba.

A Flipkart tornou-se num marketplace no qual os vendedores oferecem tudo, de telemóveis a máquinas de lavar roupa. A Snapdeal, a Amazon e a Paytm também se posicionam como marketplace. As empresas competem acirradamente nos preços, oferecendo descontos que pesam nas próprias margens.

A longo prazo, estas devem diferenciar-se ao aperfeiçoar os serviços aos vendedores e compradores e oferecendo uma melhor e mais ampla gama de produtos.

O primeiro passo para esse objetivo é aumentar o número de vendedores na plataforma – são os vendedores que, em última análise pagam as comissões e as taxas de expedição.

Assim sendo, as empresas estão a oferecer uma gama de serviços que atrair empresas para os seus websites. Os programas da Flipkart vão desde ensinar os vendedores a gerir o seu pico de vendas durante a Diwali, a aconselhar as marcas de moda sobre as tendências e produção. Em fevereiro, a Amazon anunciou um estúdio sobre rodas, que oferece formação, fotografia e outros serviços para ajudar os lojistas a abraçarem a experiência online.

Mas a ajuda mais importante que estes oferecem é a facilidade no acesso ao crédito. As pequenas empresas, dadas as suas fracas demonstrações financeiras e histórico de crédito limitado, há muito têm tido dificuldade em obter empréstimos dos bancos da Índia.

Muitas vezes, dependem de empréstimos caros de vizinhos ou familiares. As empresas de comércio eletrónico dispõem de mecanismos que podem auxiliar estes pequenos negócios no acesso ao crédito.

Depois de o portal ter retalhistas, o segundo desafio é ajudar os consumidores a comprarem os seus produtos. A Paytm permite que os clientes adicionem dinheiro a uma carteira digital, que pode então ser usada para compras online, a partir de um telemóvel, para emprestar dinheiro a um amigo, pagar uma conta ou usar um serviço como o Über. A Snapdeal comprou a própria empresa de pagamento móvel em abril. Já a Amazon comprou um serviço de pagamentos online em fevereiro.

E, se um consumidor compra um produto, a próxima tarefa é entregá-lo. Na Índia esta tarefa tem sido respondida por “rapazes de entregas” que cobrem as cornershops locais.

Mas ser capaz de entregar numa escala maior é um verdadeiro desafio. A par disso, o serviço de correio do país, o India Post, está mal equipado. Com esta realidade, os recém-chegados ao país estão a construir as próprias redes. Porém, o tráfego da Índia é caótico e os seus endereços vagos.

A startup Delhivery contratou já mais de 15.000 funcionários, desde developers a executivos vindos do Facebook e consultoras de luxo. A Delhivery, que trabalha com uma série de empresas de comércio eletrónico, está a recorrer à tecnologia para subdividir os códigos postais da Índia. «Nós ainda vamos conhecer a casa com a porta amarela ao lado do templo», brinca Sandeep Barasia, diretora da startup. A empresa movimenta mercadorias para cerca de 700 centros de distribuição durante a noite para evitar as estradas principais congestionadas durante o horário comercial.

As empresas de comércio eletrónico estão também a desenvolver as próprias soluções. Juntas, acreditam, estas experiências podem criar um novo mercado verdadeiramente nacional. Neelkanth Mishra, do banco Credit Suisse, aponta a construção de estradas, a rede elétrica e os telemóveis como fomento de aumentos nos salários rurais, e, portanto, pela procura por bens.

O segundo problema é a regulamentação. Proibir as empresas estrangeiras de ter inventário tem custos. As empresas têm controlo limitado sobre a qualidade dos produtos nos websites, ressalva Parag Gupta do Morgan Stanley, e pouco podem fazer para agilizar a cadeia de aprovisionamento fragmentada do país.

A Índia ainda não oferece um exemplo de como fazer lucro e pode demorar muito tempo até que o ofereça. Mas enquanto alguns destes esforços sobreviverem, vão servir para acelerar o progresso e a inovação nos mercados em desenvolvimento. Como defende Amit Agarwal, da Amazon.in, «se os milhões de pequenas e médias empresas lá fora, os fabricantes e os retalhistas, puderem vender o seu produto em qualquer lugar do mundo… isso é algo transformacional».