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O exemplo da Renault na aprendizagem contínua

As pessoas são o principal capital das empresas, mas é preciso dar margem para que possam crescer e adaptar-se às mudanças do negócio, acredita o digital lead para Powertrain Plants no grupo Renault.

Miguel Teixeira

«O capital mais importante que as empresas têm são as pessoas», referiu Miguel Teixeira, digital lead para Powertrain Plants no grupo Renault, que trouxe o exemplo da indústria automóvel para a iTechStyle Summit ’22, no painel dedicado às competências para a indústria. «Tudo começa com o momento de uma comunicação de uma visão. Essa visão deve ser passada a todas as equipas, a todo o nível e quem está num posto de trabalho tem de ter a completa consciência de qual é o seu contributo para o real valor do negócio. É importante que a pessoa saiba o que é que a sua pequena parte contribui para o todo. Portanto, é importante comunicar uma visão alinhada, ter a missão e a estratégia bem definidas, definir os pilares que nos vão encaminhar para a transformação e para a cultura e, como não podia deixar de ser, em torno dos dados. Temos uma data driven journey porque é, na realidade, em torno dos dados que hoje a transformação se passa e as pessoas têm de acompanhar toda esta jornada», explicou.

Com as exigências do mercado, nomeadamente ao nível da customização, a cadeia de valor teve de se adaptar. «A nossa missão é, de facto, responder às necessidades das pessoas através da digitalização, através da implementação de transformação de cultura nas nossas linhas de produção, desde aí até às nossas unidades comerciais. Portanto, isto necessita de ser trabalhado, quer do ponto de vista cultural, quer do ponto de vista do paradigma, do mindset dos nossos líderes e dos nossos colaboradores, para obtermos a satisfação total», apontou.

Até porque, como indicou, «as indústrias são feitas de pessoas, mas as empresas têm de gerar valor, têm de dar dinheiro. E, portanto, é importante ter a qualidade e o bem-estar no posto de trabalho, mas também temos de garantir que a empresa tem de ser sustentável».

A empresa definiu, assim, um conjunto de valores para ter uma força de trabalho conectada, informação em tempo real, qualidade e bem-estar no local de trabalho e rastreabilidade em toda a cadeia de valor. «O processo 4.0 representa antecipar, prescrever, predizer, evitar que os problemas aconteçam. Não está lá para resolver os problemas, o que estamos a fazer é evitar que eles aconteçam», resumiu Miguel Teixeira.

As unidades produtivas da Renault, nomeadamente a de Cacia, estão ainda amplamente robotizadas, numa convivência “saudável” entre humanos e máquinas, e protegidas por fortes medidas de cibersegurança. «Estamos a falar de máquinas que interagem com pessoas e temos que garantir que não há um hacker a interagir com a máquina e a ter um impacto nos nossos processos, nos nossos produtos e nas nossas pessoas», salientou.

A estratégia da Renault em termos do digital e dos dados assenta em três camadas, enumerou Miguel Teixeira: a conectividade no terreno, com todas as máquinas a “falarem” a mesma linguagem; recolha de dados; e análise dos dados. «Na última layer, os nossos managers e colaboradores vão fazer a exploração, ter a user experience necessária em torno desses dados», explanou.

O «mundo automóvel está a mudar de um paradigma de sermos um fabricante de automóveis para sermos um player tecnológico», respondendo às novas exigências de mobilidade. «Vehicle as a service é um serviço e o veículo passa a ser definido pelos dados, pelo software. Quanto mais condução autónoma temos, mais qualidade de vida a bordo. Não vamos estar a conduzir e podemos estar a fazer outra coisa», exemplificou.

Transformar os recursos humanos

Além da neutralidade carbónica, os grandes desafios passam por alinhar as competências dos recursos humanos, nomeadamente ao nível da análise de dados, com a transformação do negócio. «A empresa tem de criar condições para as pessoas poderem errar, sem culpar. Tem de criar ambientes onde as pessoas não se sintam culpadas por terem ideias. Todas as ideias são boas e as pessoas têm de ter um ambiente onde possam partilhar essas ideias e possam falhar – e falhar rapidamente. Quanto mais rapidamente falharmos, mais rapidamente tratamos os erros dos processos, mais rapidamente adaptamos os nossos produtos», afirmou.

Mais do que as chamadas hard skills, para Miguel Teixeira é importante valorizar as chamadas soft skills na altura do recrutamento de novos profissionais para a empresa, como capacidade de comunicação, curiosidade, vontade de aprender, pensamento crítico, capacidade de colaboração e proatividade. «Vamos à procura de pessoas que tenham, não tanto esta vertente tecnológica porque achamos que com um bom mindset, com as boas características em termos de perfil, elas vão conseguir chegar lá tecnicamente. A aprendizagem é uma jornada, convém aprender connosco, nós conhecemos o negócio, quem entra vai aprender connosco», justificou. Até porque, «hoje, a mudança é o novo normal. Não vale a pena pensarmos que o que é hoje vai ser amanhã, porque não vai. Amanhã já vai ser uma coisa diferente. Permitir a experimentação, aprender, learn by doing. Não vou ler um calhamaço de folhas. Vou experimentar nos locais que a empresa proporcionou para eu aprender e ter a ajuda dos parceiros do ponto de vista das competências».

Miguel Teixeira mostrou-se ainda crítico da mentalidade atual de muitos recrutadores e empresas na altura de contratar. «Há uma lista de requisitos numa folha A4. Tem de saber fazer isto, tem que saber fazer projetos, tem que ter a certificação disto, um conjunto de coisas. Mas se o candidato responder 100% a esses requisitos, qual é a sua margem de progresso? O que é que ele vai aprender? Qual é a satisfação que ele vai ter no seu posto de trabalho?», questionou.