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O futuro dos grandes armazéns

Os modelos de negócios tradicionais já não são capazes de garantir a prosperidade dos grandes armazéns em 2016. Estes têm vindo a reinventar-se para manter os clientes habituais e alcançar, também, as novas gerações de consumidores.

A restruturação dos espaços, a personalização dos artigos e a experiência de compra em loja fazem parte dos atuais planos da Bergdorf Goodman, Saks Fifth Avenue ou Nordstrom.

A 15 de dezembro, a Bergdorf Goodman apresentou o novo rosto da sua secção de joalharia, num projeto supervisionado pela própria Linda Fargo, vice-presidente executiva da loja. Esta investida surge integrada na batalha que os grandes armazéns planeiam travar ao longo dos próximos cinco anos – procurando resgatar a magia perdida de um negócio hoje alicerçado na nostalgia.

A Saks, por exemplo, destinou 250 milhões de dólares à renovação do seu espaço na 5ª Avenida e a Barneys New York está a reposicionar-se com a abertura de uma flagship em Manhattan, ainda este ano.

De acordo com o portal The Business of Fashion (BoF) estes passos revelam-se particularmente importantes numa altura em que os consumidores revelam apetência crescente para o comércio eletrónico.

O proprietário da Bergdorf Goodman, o Neiman Marcus Group (NMG), anunciou que as vendas em lojas abertas há pelo menos um ano caíram 5,6 % no primeiro trimestre do ano fiscal de 2016. Foi a primeira vez que as vendas diminuíram nos últimos seis anos.

Na Saks Fifth Avenue, as vendas em loja desceram 3,6 % no trimestre fiscal mais recente. A Macy’s viu cair o mesmo número, 3,6 %. E mesmo a Nordstrom, que tem superado os seus pares no mercado de ações de forma consistente, cresceu apenas 0,9 % no último trimestre. A Barneys New York inverteu a tendência, relatando que as vendas aumentaram numa análise ano a ano.

Desaceleração e desafios

Há razões para a desaceleração: a força do dólar, que trava os gastos dos turistas nos EUA, bem como o tempo quente, que tem impedido os consumidores de comprar artigos mais caros, como casacos de inverno ou camisolas de caxemira.

Não obstante, os desafios enfrentados pelos grandes armazéns, especialmente aqueles que lidam com bens de luxo, são muito maiores do que estas oscilações sazonais.

Segundo o BoF, existe uma significativa transformação em curso na forma como os produtos são comprados e vendidos. Tudo começou com o advento do comércio eletrónico, mas agora estende-se muito para lá desse canal.

Apesar de os armazéns terem corrido para acompanhar retalhistas online como a Net-a-Porter, – oferecendo melhor serviço ao cliente do que no passado, com regalias como o levantamento de encomendas em loja – as lutas entre espaços físicos e digitais já não estão na ordem do dia. Foi o próprio cliente quem mudou: ela ou ele estão mais conhecedores e mais exigentes do que nunca.

Numa pesquisa da Accenture, relativa ao ano de 2015, que inquiriu 6.000 consumidores – 1.707 dos quais pertenciam à geração Milénio –, 41 % disseram praticar o show-rooming (ato de ver a mercadoria em loja e comprá-la online mais tarde). Os últimos 30 anos marcaram também a ascensão dramática das lojas individuais e, hoje, as marcas têm uma relação direta com o cliente através dos próprios espaços.

O que está claro é que o papel dos grandes armazéns deve ser redefinido. «Hoje o cliente determina como vai fazer compras», explica Robert Burke, diretor-executivo da consultora Robert Burke Associates. «A única forma de os grandes armazéns competirem e serem diferentes é controlando a experiência, variedade e apresentação, sendo verdadeiros curadores», esclarece.

Compelir o cliente a entrar

O primeiro passo é convencer os clientes a entrarem nos espaços. Os descontos são uma boa, e quase permanente, solução. Em novembro passado, a Saks Fifth Avenue, a Neiman Marcus, bem como a retalhista online Net-a-Porter realizaram promoções no dia de Ação de Graças a fim de angariarem negócios antes da Black Friday. No começo do outono, a Barneys New York emitiu cartões-prenda de diferentes valores para muitos dos seus clientes.

Mas os incentivos de preços só reforçam o ciclo vicioso que é culpa parcial do clima atual. Quando os preços são reduzidos prematuramente, os lucros encolhem quer para o retalhista, quer para o designer, e os consumidores habituam-se a comprar produtos em saldo.

Uma forma menos controversa para direcionar o tráfego são os eventos in-store. Na Saks Fifth Avenue, por exemplo, o presidente-executivo Marc Metrick revela que, paralelamente à presença de rostos conhecidos – como as sessões de autógrafos com Bobbi Brown –, a retalhista começou a organizar cocktails sazonais nas suas localizações regionais, onde são apresentados relatórios de tendências. «Mesmo que não comprem nada naquele momento, desencadeou-se uma ligação com os clientes», reconhece Metrick, acrescentando que «isso irá traduzir-se noutra visita com a intenção de comprar».

Convencê-lo a ficar por perto

A renovação da Saks Fifth Avenue está fundamentada nesta questão de conquistar o cliente depois da primeira visita à loja. A par de uma reformulação completa da estética do espaço, que vai incluir a instalação de uma escada em espiral, os grandes armazéns também planeiam mudar a secção de beleza para o segundo andar.

Outras atualizações incluem a introdução do Vault, um novo conceito de joalharia. «As compras em loja já não são uma utilidade», admite Metrick, defendendo que «agora é preciso incluir teatro e entretenimento».

A disposição dos produtos também começa a mudar. Na Barneys da Atlantic Avenue, em Brooklyn, Nova Iorque, a variedade é menos focada no preço do que no passado e os artigos de insígnias consagradas convivem com peças de marcas emergentes.

Convencê-lo a gastar

Tratar a experiência de compra como entretenimento pode aumentar o tempo gasto em loja. No entanto, os retalhistas acreditam que o serviço ao cliente e o produto são os verdadeiros princípios da conversão.

Quando se trata de serviço, muitos estão a apostar na personalização. A mais recente iniciativa da Saks é, neste território, apontada como exemplo. No ano passado, sob a supervisão da então presidente Marigay McKee, os grandes armazéns começaram a publicar um catálogo bianual que contava com as melhores e mais recentes ofertas de moda, distribuída ao segmento alto da clientela.

Quando Metrick substituiu McKee, em abril de 2015, optou por continuar com a publicação, mas acrescentou-lhe um twist. Antes de receberem uma cópia da publicação final, era enviada aos clientes uma versão com notas escritas pela mão de Tracy Margolies, nomeada responsável comercial aquando da entrada de Marc Metrick. «A resposta que recebi foi inacreditável», lembra Metrik. «O que percebemos foi que eles querem ter acesso. Querem fazer parte e nós queremos que eles se sintam assim», afirma Metrick.

Na Barneys, a personalização significa assegurar a distribuição exclusiva com designers emergentes, criando produtos exclusivos com designers estabelecidos e, finalmente, ficar fora do jogo de concessão. Enquanto retalhistas como a Neiman Marcus, Saks, Bergdorf e Bloomingdale’s cederam o seu espaço a marcas como Chanel, Gucci e Saint Laurent, a Barneys optou por evitar tais ofertas.

A curadoria estende-se também à Nordstrom, onde os designers emergentes ganham particular destaque. A secção “Space”, lançada em agosto de 2015, vende peças de marcas europeias, incluindo Marques’Almeida e Vêtements, em loja e online.

O jogo da aquisição

Ainda que os grandes armazéns tenham priorizado a melhoraria da experiência de compras dos clientes, marginalmente têm, também, investido noutros terrenos, a fim de impulsionarem o crescimento global da empresa.

Em setembro de 2014, o Neiman Marcus Group adquiriu o website Mytheresa.com, enquanto a Nordstrom comprou o serviço de compras Trunk Club, o website de vendas HauteLook e tem investido em startups como a BaubleBar, Bonobos e Shoes of Prey, marcas que agora são vendidas via Nordstrom.

A Barneys ficou de fora do jogo de compras, mas fez uma grande aposta em conteúdo com o lançamento da The Window, uma revista online, que recentemente expandiu para versão impressa.

Independentemente da forma como o fazem, no entanto, tornar a experiência de compras nos grandes armazéns em algo mágico não é tarefa fácil. «Em última análise, tudo é mais competitivo», resume Robert Burke. «Os que realmente conhecem os seus clientes são os que estão na linha da frente».