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O que Itália não tem

Num momento em que os grupos LVMH, Richemont e Kering iniciam um período de consolidação, não existe qualquer conglomerado italiano que possa competir pela propriedade das principais marcas de moda nacionais.

Gucci, Pucci, Armani, Versace – estas são apenas algumas das mais famosas marcas que a Itália deu ao mundo da moda, relembrando a contribuição do país para a moda e segmento de luxo global. A Itália possui nove marcas cujas receitas ascendem a mais de mil milhões de euros. Esse número deverá aumentar para 12 quando as marcas Valentino, Versace e Salvatore Ferragamo cruzarem essa fronteira de receita, um passo antecipado para breve.

Apesar da elevada densidade de marcas de renome, Itália não tem ainda um conglomerado de marcas de escala semelhante ao francês LVMH, que reportou vendas de 30,6 mil milhões de euros, dos quais 10,8 mil milhões de euros derivam do segmento de moda e artigos de couro, enquanto os grupos Richemont e Kering apresentaram resultados de 10,4 mil milhões e 10 mil milhões de euros, respetivamente, em 2014.

Embora os quatro analistas e executivos italianos entrevistados no âmbito deste artigo realizado pelo portal Business of Fashion tenham apontado a mentalidade vigente no país como fator determinante, a principal razão pela qual Itália carece de um conglomerado de escala é muito mais prosaica. «Os franceses estão sobrecarregados de acessórios. As marcas italianas estão focadas no pronto-a-vestir. A categoria de acessórios foi a que mais cresceu nos últimos, sendo o produto com maior margem bruta, o que confere uma vantagem competitiva significativa às empresas francesas», revela Mario Ortelli, analista da Bernstein.

«Quando analisamos os conglomerados da indústria de artigo de luxo, eles foram construídos tendo por base o luxo “hard” como Cartier ou o luxo “soft” como Vuitton, mas sempre tendo por base a categoria de acessórios. [Para construir um grupo] creio que é necessário um core business e uma marca nuclear que sejam muito rentáveis, muito prósperos e muito robustos. No seio de qualquer um desses grupos, encontramos uma grande marca: a Gucci na Kering, a Louis Vuitton na LVMH e a Cartier na Richemont», aponta Luca Solca, diretor de produtos de luxo do Exane BNP Paribas. Os dois conglomerados franceses detêm, atualmente, quatro das nove marcas italianas avaliadas em mais de mil milhões de euros, que têm dimensão suficiente para atuarem como um núcleo unificante da marca. O grupo LVMH detém a Bulgari e a Fendi, enquanto o grupo Kering é titular das marcas Gucci e Bottega Veneta.

As empresas que possuem escala suficiente para constituir uma marca nuclear são escassas, um facto ilustrado pela Prada em 1999. Com receitas próximas de 700 milhões de euros, a Prada iniciou uma breve, mas ambiciosa estratégia de aquisição, que conduziu à aquisição da Jil Sander, Churches e Helmut Lang, detendo simultaneamente participações na Gucci e Fendi.

«Construir um conglomerado com marcas menores ou marcas mais fracas não é uma proposta coerente. Se o core business não é robusto, arriscamo-nos a desviar a atenção do que é realmente importante, sem acrescentar valor através das aquisições. A tentativa de diversificação da Prada foi aplicada num momento em que Prada não era ainda uma marca suficientemente forte – hoje, tudo teria sido, possivelmente, diferente», advoga Solca. «Se se trata de um negócio de 20 milhões de dólares ou de um de 200 mil milhões – implica a mesma quantidade de tempo, no respeitante à criatividade e à atividade comercial.

Para um conglomerado, numa indústria de custos fixos como a moda, as vantagens de escala são especialmente relevantes nos ganhos de eficiência. «As sinergias mais importantes resultam da localização e negociação dos custos de arrendamento, bem como das negociações com os editores e organizações no respeitante à publicidade. Outra vantagem está em ter todas as marcas sincronizadas na presença digital – e maior disponibilidade quando se trata de talento, a par de um melhor acesso aos mercados financeiros», afirma Solca.

Por outro lado, as empresas italianas são, ainda, comparativamente jovens – a maioria foi fundada depois da Segunda Guerra Mundial, principalmente depois de 1975 – e são ainda geridas pelos seus fundadores ou descendentes. Os designers fundadores tendem a ser mais rígidos nas suas práticas e menos permissivos face a possíveis integrações.

«As empresas como a Prada, a MaxMara ou a Diesel podem, potencialmente, aspirar a ser agregadores», admite Solca. «No entanto, será um percurso repleto de obstáculos, uma vez que o atraso acumulado face às restantes entidades europeias é muito significativo e será muito difícil acompanhar o ritmo neste momento».

Privilegiando a adoção de uma estratégia de crescimento orgânica, a Armani, Salvatore Ferragamo, Dolce & Gabbana e Ermenegildo Zegna não têm a ambição de comandar a expansão de um grupo italiano. A Prada está atualmente concentrada no seu portefólio reminiscente: a marca Miu Miu e o fabricante de calçado Churches. O grupo Tods, que engloba as marcas Hogan, Fay e Roger Vivier – a última das quais reportou um crescimento anual de 52% após aquisição – «poderá efetuar, provavelmente, uma aquisição limitada no segmento de calçado», refere Ortelli.

«A única tentativa que testemunhamos atualmente, por parte de uma empresa que tem interesse em adquirir, ainda que a uma escala significativamente menor face aos seus concorrentes franceses, é a Only The Brave (OTB), o grupo de Renzo Rosso, que detém a Diesel e adquiriu recentemente, por exemplo, a Marni, a par de outras marcas», acrescenta Ortelli. O OTB é, também, proprietário das marcas Maison Margiela, Viktor & Rolf e Staff International, um fabricante de vestuário, que tem entre os clientes marcas como Marc Jacobs, DSquared2 e Just Cavalli.

«Não pretendemos ser outra LVMH ou Kering – o nosso objetivo não é ser o maior, mas o mais interessante. A dimensão da Marni rondava os 120 milhões de euros quando a adquirimos, pelo que não era uma empresa pequena, mas tinha escala e potencial para crescer, tornando-se numa das principais entidades da indústria de luxo. É nesse segmento que é fácil para nós agirmos. É uma dimensão alcançável para as nossas qualidades e finanças», explica Stefano Rosso, diretor-executivo do OTB, um grupo privado fundado pelo seu pai, Renzo.

«No centro da ação, onde nos encontramos, não pensamos em ofertas públicas de aquisição. Se existissem outras possibilidades de aquisição, iríamos provavelmente atrás delas. No entanto, não temos a ânsia de comprar, uma vez que estas ações devem estar enquadradas na estratégia de desenvolvimento do grupo. Acreditamos que conseguimos duplicar o nosso tamanho sem realizar investimentos disparatados, que nos obriguem a recorrer ao mercado em busca de recursos financeiros. Para nós não é tão fácil como para os grandes grupos franceses», acrescenta Rosso.

«A solidez financeira de que dispõem é substancialmente maior, mas o facto de não termos a obrigação de apresentar um bom número ao público ou aos investidores é um grande alívio e permite-nos fazer aquilo em que acreditamos», destaca Rosso. A estabilidade financeira de um conglomerado de luxo é uma vantagem significativa. Em 2011, no contexto de uma iniciativa que permitiu que a LVMH se aventurasse no mercado da joalharia, o grupo adquiriu a Bulgari por 3,7 mil milhões de euros.

Segundo os analistas, a oportunidade de criação de um conglomerado italiano de grande dimensão é cada vez menor. Nos próximos anos, ao invés de serem elementos consolidadores do mercado, as marcas italianas serão alvos de grandes grupos globais. «Antecipamos uma onda de fusões e aquisições. Os conglomerados de luxo serão os primeiros agentes de consolidação e estarão principalmente focados nas grandes marcas, que têm capacidade de atrair sinergias e investimentos financeiros», advoga Ortelli. Estas sinergias entre recursos humanos, questões jurídicas, contabilidade, presença no segmento digital e logística são significativas. Pierre Godé, conhecido como o “braço direito” de Arnault, abdicou do cargo de vice-presidente do grupo LVMH para assumir um papel de supervisão operacional dessas mesmas sinergia, nas empresas italianas do grupo: Bulgari, Acqua di Parma, Fendi e Pucci.

Além disso, qualquer grupo italiano agregador que aspire a uma posição de destaque no panorama internacional da moda terá de competir com fundos de capital privado, que são cada vez mais ativos no mercado italiano. A Carlyle recuperou seis vezes o seu investimento inicial quando a casa Moncler se tornou pública. A aquisição da marca Valentino pelo fundo Mayhoola, em 2013, marcou o início de um período de crescimento exponencial para a casa romana, com receitas crescentes de 230 milhões de dólares em 2009 para 700 milhões em 2014. A Versace acelerou os seus planos de expansão desde que o fundo Blackrock adquiriu 20% da empresa, em 2014. Finalmente, no início deste ano, o fundo Clessidra adquiriu a marca Cavalli, num negócio estimado em cerca de mil milhões de dólares. A ausência de um grupo italiano de grande escala, que disponibilize a proteção necessária face aos grupos franceses e fundos de capital privado, faz-se sentir de forma preponderante.

Luca Solca acredita que a formação de um grupo dessa natureza nunca foi tão difícil como agora: «O atraso no ganho de escala é agora significativo – a disparidade é atordoante». No entanto, o grupo de Renzo Rosso, indiscutivelmente a única esperança realista da Itália constituir um grupo de grande dimensão, mostra-se mais otimista: «Acreditamos que existe espaço para um grupo italiano e uma empresa italiana que compra marcas italianas faz sentido, do ponto de vista cultural».