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Os prós e contras do just-in-time

O modelo de produção just-in-time tem vindo a ganhar terreno, numa altura em que as empresas procuram evitar o stock excedentário, alinhando a oferta à procura. Contudo, a nova estratégia pode constituir um passo em falso, como prova o surto de coronavírus que agora afeta todas as indústrias globais.

Originalmente desenvolvido pela Toyota depois da Segunda Guerra Mundial, o modelo just-in-time está gradualmente a ganhar representatividade entre as empresas de moda, particularmente entre as marcas mais jovens e as retalhistas de fast fashion, como a Zara. Enquanto o ciclo tradicional envolve a produção abundante, baseada em designs ainda por testar e previsões para a procura, o modelo just-in-time permite que as empresas atendam a prazos de entrega mais curtos e alterem a produção conforme as exigências inconstantes do mercado.

Esta estratégia garante a redução do desperdício, que não só contribui para a sustentabilidade, como também se reflete positivamente nas margens de lucro. No entanto, a reação precipitada à procura acarreta riscos de stock deficitário se as empresas se depararem com uma crise na sua cadeia de aprovisionamento, provocando atrasos na produção e, consequentemente, na entrega do produto ao cliente final. «[O just-in-time] já provou definitivamente ser um modelo financeiro sustentável excelente», assegura Sharon Lim, CEO da empresa de software de design Browzwear. «No entanto, não é capaz de se adaptar eficientemente a crises, de modo a manter a produção contínua», acrescenta.

Esta premissa está agora a ser posta à prova pelo surto de coronavírus que se tem propagado um pouco por todo o mundo. Já com alguns centros de produção encerrados na China, a crise viral também reduziu as viagens aéreas de e para o país, cortando várias rotas de transporte. Por outro lado, o coronavírus não é o único desafio imposto ao novo modelo de produção – as disputas geopolíticas e os desastres naturais já chamaram a atenção sobre os possíveis constrangimentos de obter bens e matérias-primas de fornecedores em tempo útil.

Numa situação de crise, tanto a produção tradicional como a just-in-time experienciam uma desaceleração de vendas e remessas. Contudo, a segunda alternativa tende a ressentir-se por um maior período de tempo, já que não tem reservas excedentes de produtos e/ou matérias-primas que possam combater a escassez de aprovisionamento.

Quatro estratégias de contingência

Apesar dos riscos subjacentes a este modelo, as empresas mantêm algumas vantagens em períodos de crise. Segundo Mark Burstein, presidente da NGC Software, o just-in-time garante uma melhor visibilidade em tempo real das respetivas cadeias de aprovisionamento, desde as capacidades das fábricas à disponibilidade dos materiais, o que lhes permite a transferência da produção ou do aprovisionamento para zonas não afetadas pela conjuntura prejudicial. «[Se uma empresa não tem essa visibilidade] quando descobrir o que realmente deseja alterar, o surto de coronavírus já terá terminado», argumenta.

De modo a combater os desafios associados a este modelo de produção, Gregory Schlegel, executive in residence para a gestão de risco em cadeias de aprovisionamento na Universidade Lehigh, propõe a idealização de cenários de crise que contribuam para estabelecer planos de contingência de forma antecipada, bem como a monitorização de canais, através de alertas policiais e redes sociais nas áreas de produção e venda, capazes de medir tendências adversas, que permitam à empresa atuar em conformidade, de forma ágil e eficaz. «Todos os riscos das cadeias de aprovisionamento são relativos», reforça Schlegel. «Se conseguirmos identificar, avaliar, minimizar e gerir um risco mais rapidamente do que o nosso concorrente mais próximo, teremos vantagem competitiva», continua.

Por outro lado, também a tecnologia contribui para uma melhor flexibilidade empresarial. «Cada vez mais empresas estão a adotar os nossos sistemas de design internamente para desenvolver por si próprios programas de tricotagem», revela Hayato Nishi, executivo da construtora de teares 3D Shima Seiki. «Portanto, desde que haja uma especialista em tricotagem numa determinada área fora da China, por exemplo, as empresas podem enviar para outras fábricas os mesmos dados de produção para obter os mesmos artigos», explica.

Nishi acrescenta ainda a localização como uma forte solução para potenciais disrupções nos modelos on-demand. Várias marcas já transferiram a sua produção para os EUA, de modo a aproximar-se dos locais de compra e habitação dos seus clientes, reduzindo a pegada de carbono, assim como os riscos que envolvem o transporte internacional. «Neste caso em que temos um surto na China e as fábricas estão encerradas, se as empresas estão a utilizar a [nossa] tecnologia, podem encontrar uma especialista em tricotagem alternativa, capaz de produzir quantidades realistas, que esteja mais próxima do lugar para onde pretendem enviar a mercadoria».

Aliada às três restantes estratégias de contingência, está a diversificação. Apesar do aprovisionamento a partir de um único fornecedor ser a solução mais fácil no curto prazo, não é o percurso mais seguro para garantir uma cadeia flexível e forte para enfrentar potenciais situações de crise. «Tomar precauções e planear uma rede de aprovisionamento com agilidade e prazos reduzidos para a indústria da moda tornou-se uma necessidade mais urgente do que nunca», destaca Lim.

A natureza global do negócio da moda significa que os percalços abrangem grandes dimensões. «Somos uma aldeia global», reflete a CEO da Browzwear. «Há tanta interconetividade que muitas vezes, no momento, qualquer tipo de crise não afeta apenas uma parte do globo».