Em 2012, a Forbes publicou um artigo sobre as marcas de moda Uniqlo e Zara, num momento em que começavam, apenas, a gerar algum impacto no mercado de retalho americano. Três anos depois, revisita estas marcas, avaliando as consequências dessa implementação no seu escalonamento mundial.
A primeira parte desta série é dedicada à marca japonesa, cujo crescimento notável operado em território americano denota uma estratégia consistente e planeada, assente na visibilidade da marca e reconhecimento da inovação como forma de renovação da sua oferta de produtos. (Os titãs da moda – Parte 1)
Cadeia de aprovisionamento dita sucesso
Se a Uniqlo tem os seus olhos postos no horizonte em termos de desenvolvimento de produtos, a Zara prefere as metas de curto-prazo. O líder em moda rápida um modelo de negócio que visa minimizar o tempo decorrido entre a passagem de uma peça de vestuário na passerelle e a sua disponibilidade junto dos consumidores concentra-se, exclusivamente, em seguir as últimas tendências, logo que elas emergem, usando uma cadeia de aprovisionamento extremamente ágil para responder à procura do cliente.
A Zara quebrou as regras da cadeia de aprovisionamento de moda tradicional, aglutinando o processo de produção num intervalo de tempo de 10 a 15 dias. A retalhista espanhola recorre ao seu arsenal de fábricas automatizadas, localizadas no seu país de origem, bem como a uma rede de mais de 300 unidade de confeção de pequena dimensão, dispersas por toda a Península Ibérica, Norte de África e Turquia. As fábricas automatizadas produzem, constantemente, produtos inacabados.
No momento em que a Zara identifica um novo design, os produtos inacabados são enviados para a sua rede de fábricas subcontratadas, transformando-se em artigos prontos a expedir um exemplo clássico da aplicação “just in time” de fabricação de moda. Já em 2004, a publicação Harvard Business Review considerou que as práticas da cadeia de aprovisionamento da Zara eram «questionáveis, se não mesmo completamente loucas», mas não conseguiu conciliar esta afirmação com o desempenho financeiro estelar da marca espanhola. Durante os primeiros anos do século XXI, o lucro líquido da Zara cresceu a uma taxa anual de mais de 20%. Hoje, tem mais de 2.000 lojas e soma 14,5 mil milhões de dólares em vendas globais. Warren Hausman, da Universidade de Stanford, pode ter finalmente encontrado a resposta.
Num artigo publicado no Sourcing Journal Online, Hausman descobriu que o modelo de fast-fashion permite que empresas como a Zara «reduzam as remarcações indesejadas e vendas perdidas ou faltas de stock, permitindo que as empresas aumentem os lucros até 28%». De acordo com Hausman, a Zara é aproximadamente quatro vezes mais rentável do que a retalhista média, principalmente devido às margens mais elevadas, assim como em consequência de um amplo volume de negócios e um risco de stock reduzido. A Zara prospera no impulso de compradores que perseguem as tendências. Uma vez que os seus clientes sabem o que querem (e querem-no agora), as remarcações da Zara rondam os 15%. Quando se compara esse valor com os 50% a 70% aplicados pelos retalhistas tradicionais, é claro que a capacidade da Zara dar às pessoas o que elas querem, fixando os preços de seus produtos de acordo com o seu valor, permite uma maximização dos seus lucros.
Melhoria contínua
A Zara criou uma cadeia de aprovisionamento que permite adereçar o desafio que todos as retalhistas de moda enfrentam em relação ao elevado risco de criar novos estilos. No entanto, as suas margens poderiam ser superiores se optasse por ampliar a compra de artigos que, sabem, automaticamente, que irão vender bem, e completassem a fabricação na Ásia. A resposta está nas margens. O custo de um artigo que é produzido em pequenas quantidades, enviado, da Ásia, como um produto inacabado, e terminado na Península Ibérica, é muito superior ao custo associado a uma peça fabricada inteiramente no continente asiático em grandes volumes.
Naturalmente, a partir do ponto em que um novo artigo é introduzido nas lojas da Zara, a empresa é capaz de manter as suas remarcações em baixo. Porém, as consequências seriam distintas se a empresa tivesse margens que começam centenas de pontos base acima, antes da primeira venda ter ocorrido. As verdadeiras empresas de classe mundial começam a perceber que a tecnologia permite a compreensão daquilo que os clientes pretendem antecipadamente ao invés de aguardarem para depois perseguirem o que eles estão a comprar.
Zara domina fast fashion
No entanto, a marca de fast-fashion continua a inovar: a Reuters relatou que a Zara pretende inaugurar diversas lojas (incluindo alguns locais de destaque em Manhattan) nos EUA em 2015, consolidando ainda mais a presença da empresa no maciço mercado americano. O marketing inovador, as compras omnicanal, a proximidade aos mercados europeus e o baixo risco de inventário fazem da Zara uma retalhista especialmente rentável, configurando-a para um crescimento futuro. Em acréscimo, a margem de que a Zara dispõe face aos seus concorrentes, em termos de posicionamento e desempenho financeiro, é notável. «A H&M é uma das melhores empresas do sector, mas a Inditex é melhor.
A Zara vende roupas de design a preços atrativos. A H&M e a sua rival, a Primark, disponibilizam preços mais baixos, mas têm uma linha de vestuário mais básica, porque vender peças de design pode ser arriscado: o que está na moda hoje pode, rapidamente, estar fora de moda amanhã», resume Jack Neele, gestor de carteira da Robeco Global Consumer Trends Equities.
