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«Queremos chegar à neutralidade carbónica em 2039»

Incorporada desde sempre na filosofia da empresa nas suas três vertentes – social, económica e ambiental –, a sustentabilidade tem sido um dos fios condutores da atividade da TMG Automotive, assegura, em entrevista, Isabel Furtado, CEO da empresa.

Isabel Furtado

A TMG Automotive, que vai já no seu quarto relatório de sustentabilidade usando os indicadores do Global Compact das Nações Unidas, tem como meta atingir a neutralidade carbónica 11 anos antes dos prazos estabelecidos no Acordo de Paris sobre alterações climáticas.

Em entrevista ao Jornal Têxtil à margem da última iTechStyle Summit, a CEO Isabel Furtado – que é também vice-presidente da ATP e, durante quatro anos, liderou a COTEC, tendo sido condecorada com Grã-Cruz da Ordem do Infante D. Henrique pelo Presidente da República na sequência do trabalho realizado à frente desta associação – explica também como as megatendências afetam a inovação e o negócio e procura antecipar os desafios e o futuro da indústria têxtil em Portugal.

Que papel desempenha a sustentabilidade dentro da TMG Automotive?

Diria que é um pilar. Mas temos que olhar para a palavra sustentabilidade com os seus três pilares. Estamos muito habituados a falar da sustentabilidade em termos ambientais, mas a sustentabilidade tem três pilares: o pilar social, o pilar económico e o pilar ambiental. E a TMG sempre se regeu muito por esses três pilares. O pilar de não só fazer bem, fazer economicamente produtos viáveis, mas também produtos que vão ao encontro do que esperamos que seja um futuro melhor, nomeadamente na área ambiental. Portanto, foi quase como um crescer natural esta estratégia que definimos de suportar uma trajetória ambiental na nossa empresa. A TMG foi talvez das primeiras empresas em Portugal a obter a certificação ambiental ao nível da ISO 14001, e toda esta área da defesa do ambiente, da comunidade local e da comunidade dentro da TMG foi crescendo. Não posso dizer que começou num determinado ano, cresceu naturalmente, sempre esteve lá. A TMG está inserida num meio rural e sempre houve uma preocupação grande em preservar a natureza à nossa volta, sempre houve uma preocupação em ter espaços verdes. Depois, isso evoluiu naturalmente para um modelo mais formal de sustentabilidade. Neste momento, a nossa ambição é, realmente, a descarbonização e não vamos esperar até 2050.

Publicam um relatório de sustentabilidade. Já se tornou uma prática corrente?

Já é uma prática. Este ano fizemos o quarto relatório de sustentabilidade. Fazemo-lo de acordo com as melhores práticas, e em linha com o Global Compact das Nações Unidas. Portanto, obedecemos a um conjunto de diretrizes   digamos assim, universais para também termos a objetividade e transparência que é preciso num relatório. O relatório não só tem definido o comprometimento da gestão de topo para um percurso até chegarmos à circularidade e às emissões líquidas zero, mas também tem os nossos KPIs para monitorizarmos como vamos evoluindo: os objetivos ambientais, alinhados com os Science Based Targets, que são objetivos de base científica – não são opiniões, é tudo muito, muito formal. Se não tivermos nada quantificado, não conseguimos nem evoluir, nem saber o que evoluímos.

Nestes quatro anos que leva o relatório, que melhorias resultaram do mesmo?

É complicado explicar como é que progredimos nesses números, mas é quantificável. O mais importante é, exatamente, serem ações quantificáveis porque, senão, entraríamos no greenwashing, teríamos uma informação deturpada e até, muitas vezes, manipulada. Este é um trabalho que nunca acaba, ao qual, todos os anos, vamos acrescentando mais passos, vamos fazendo um caminho… e o caminho não é, muitas vezes, em linha reta. E temos que tomar opções, umas são urgentes, mas outras são importantes, umas são de curto prazo e outras são de longo prazo. O que nunca podemos perder é o objetivo final e, portanto, traçamos um plano, às vezes por um lado, outras vezes mais por outro, mas sempre mantendo nas nossas mentes onde queremos chegar.

E onde querem chegar?

Queremos chegar à neutralidade carbónica em 2039.

Que outras ações tem a empresa empreendido? Mantém, por exemplo, a aposta nos materiais naturais?

Sim. Os biopolímeros são um caminho muito importante. Mas também é muito importante termos a noção de que biopolímeros podemos utilizar. Não podemos canalizar produções agrícolas que matam a fome a muita gente do mundo para produzir polímeros para um mundo ocidental desenvolvido. Tem de haver sempre um equilíbrio muito grande no que se usa e como se usa.

O que há em incubação na TMG Automotive em matéria de inovação?

A TMG Automotive, neste momento, tem mais de 50 patentes registadas. Todos os dias se pensa, todos os dias a empresa se envolve em inovação.

Quais são as forças condutoras da inovação realizada dentro de portas?

As forças condutoras são sempre as tendências do mercado e antecipação das necessidades e expectativas dos clientes. Conseguirmos olhar para as megatendências globais, traduzir essas tendências em soluções para a indústria e antecipar soluções, esse é o nosso objetivo. No fundo, deixarmos de ser smart followers para sermos trendsetters. Nós a sugerirmos tendências e não apenas segui-las.

Que tendências são essas, atualmente?

Sustentabilidade, internet das coisas, interconectividade, megacidades, demografia (muito importante), talento – captação de talento retenção de talento, falta de talento… Tudo isto são megatendências que temos que depois traduzir nos nossos pilares. Em que é que isso se transforma em materiais, em que é que isso se transforma nas fábricas e, depois, por ali abaixo, cascatar essa informação até conseguirmos chegar a soluções que possam ir ao encontro dessas necessidades. Dou um exemplo. Pensamos em duas grandes tendências de mobilidade: eletrificação e partilha. Quando pensamos em eletrificação, estamos a pensar em carros elétricos. O que é fundamental num carro elétrico? Peso. Portanto, o que implica isso para a TMG? Tirar peso aos materiais. Mas, ao tirar peso, não lhe posso tirar resistência, porque se o carro vai ser partilhado, vou ter muita gente a entrar e a sair. Se estamos a falar em partilha – o que é importante em carsharing? É um carro que vai ser partilhado, usado por muitas pessoas ao longo do dia. Aqui há dois fatores que são importantes: a durabilidade e a higienização. Portanto, vamos trabalhar na durabilidade. A TMG conseguiu aumentar cinco vezes a durabilidade de um produto. Torná-lo mais higiénico, torná-lo com memória de materiais, para quando eu faço um risco, o material retomar a sua forma original. Bastam essas duas tendências da mobilidade para eu já ter, dentro de portas, muitas horas de trabalho de muitos engenheiros.

Nos últimos anos efetuaram avultados investimentos para aumentar a capacidade de produção. Hoje, a TMG Automotive tem aquilo que é o ideal enquanto player?

Nós, hoje, temos o ideal. Temos produção em Portugal, temos uma parceria nos EUA, temos uma fábrica na China para o mercado local, todos os anos há inovação em material, todos os anos há investimento em equipamento novo, todos os anos há investimento em pessoas. Em Portugal temos 140 pessoas com formação superior, num universo de 640, e uma unidade industrial onde trabalhamos 24 horas por dia. Temos engenheiros licenciados, mestrados e doutorados – temos sete doutorados na TMG – e temos paridade homem/mulher 50/50. Portanto, o investimento não é só em meio industrial. É uma evolução natural. A própria paridade na indústria também é uma evolução natural. Temos de olhar para os currículos que nos chegam de uma forma completamente imparcial e as oportunidades têm de ser iguais. Aliás, na TMG Automotive, muitas das funções normalmente atribuídas a homens estão em mulheres. Dois exemplos: a logística é dirigida por uma mulher e toda a digitalização e automação é assumida por uma mulher. Portanto, não sei se é por eu ser mulher e estar à frente da empresa que há essa abertura, mas ela existe.

Quanto investe a empresa em inovação?

Investimos, em média, 6%, ao ano, do nosso volume de negócios em inovação explorativa e desenvolvimento incremental. Normalmente, a inovação explorativa e disruptiva fazemo-la em conjunto com as universidades e os centros tecnológicos. Os desenvolvimentos são dentro de casa.

E em termos tecnológicos?

É muito variável. Há sempre novos investimentos.

Ao nível de mercados e clientes, como está distribuído o negócio?

Essencialmente, trabalhamos para as OEMs Premium. Mercedes e BMW são os nossos principais clientes. Temos a Volvo, a Porsche, a Opel, a Toyota, a Skoda. Diretos, temos 230 clientes, porque as OEMs, como a BMW e a Daimler, são o cliente final, mas nós não entregamos ao cliente final, temos de entregar a alguém que faça a montagem das partes (Tier 1). Nós fazemos o rolo de material, as folhas compactas ou expandidas, e, depois, temos de entregar a alguém que faça um assento para pôr dentro de um carro. Portanto, somos Tier 2 e os Tier 1 são 230, mais ou menos. E por isso é que temos um fornecimento global. Exportamos 99% do que produzimos porque, realmente, temos de levar o material para onde os nossos clientes têm esses Tier 1 que fabricam os assentos, que estão em todas as partes do mundo.

Sendo um player global e bem consolidado, por onde pode ainda crescer a TMG Automotive?

Há sempre por onde crescer. Eu ainda não tenho as OEMs todas. Portanto, há sempre espaço para crescer. A guerra na Europa obrigou-nos a repensar alguns mercados, mas todos esses nossos clientes têm projetos de cinco, sete anos. Podemos ganhar mais ou menos projetos porque, quando se faz um veículo, este tem muitas partes. Tem o tablier, tem as portas, tem os assentos. Posso ganhar um projeto para os assentos e não ganhar para as portas. O ideal é ganhar o assento, as portas, o tablier, tudo. E isso é sempre mercado. E, depois, temos de pensar que, embora na Europa, já estejamos num mercado maduro, temos a Ásia e temos África em grande expansão.

Outra faceta importante, enquanto empreendedora, foi o papel que desempenhou, nos últimos anos, à frente da COTEC (Associação Empresarial para a Inovação). O que guarda desta experiência?

A COTEC foi um desafio. Normalmente, a COTEC tem um mandato de três anos. A pedido da Presidência da República, fiquei mais um ano por causa do covid. A COTEC é a única associação completamente transversal, quer em atividade, quer em dimensão das empresas. Tem as grandes empresas de Portugal e, depois, tem muitas PMEs. Foi uma experiência interessantíssima. Aprendi muito, gostei muito de trabalhar com os associados da COTEC e, como tudo na vida, tem o seu tempo, tem a entrada e tem a saída. Continuarei ligada à direção da COTEC e, agora, passei a pasta ao António Amorim.

O facto de ter sido a primeira mulher a presidir à COTEC criou alguma pressão adicional?

O tema nem deveria existir. Deveria existir competência, deveria existir empenho, deveria existir performance e nunca o género. No entanto, a realidade é que existe. [No segundo dia da iTechStyle Summit] tivemos aqui muitas mulheres, temos na indústria têxtil muitas segundas e terceiras gerações mulheres e espero que o meu contributo, que já cá estou há muito tempo, traga alguma motivação. Das mulheres que estão à frente das empresas, eu talvez seja a mais velha e, portanto, também, quer queiramos, quer não, há modelos e, se eu fui capaz, todas as outras também conseguem.

Na sua perspetiva, o que trouxe a COTEC à inovação em Portugal?

A COTEC introduziu a linguagem e a terminologia de inovação no contexto empresarial português. Se não fosse a COTEC, provavelmente, não se falava tanto de inovação e não se fazia tanta inovação. Diria que só isso já é uma grande mais-valia. Mas trouxe muito mais do que isso. Trouxe uma network interessante de inovação, evidenciou algumas necessidades que há em traduzir o conhecimento em bens tangíveis e acabar com o que se chama de vale da morte, quando não conseguimos transformar o conhecimento em bens tangíveis e, por conseguinte, não conseguimos tirar valor do conhecimento que está nas universidades e nos centros tecnológicos, para a indústria, para as empresas – a COTEC tem um papel muito importante nessa aproximação. E, se fosse só isso, já tinha valido a pena. Mas, realmente, a COTEC fez coisas extraordinárias e o último congresso em que pusemos a inovação a falar com a cultura, com as artes, com a indústria criativa, só isso foi inovação.

Pelo seu lado, que marca procurou deixar na COTEC? 

É uma pergunta ingrata porque não sou eu que faço a diferença na COTEC. É a COTEC que faz a diferença em mim. A COTEC tem a sua funcionalidade para além do presidente ou do chairman, neste caso, que era eu. Tem uma equipa executiva que, todos os dias, pensa, vive e respira inovação. E, por conseguinte, posso ter levado algum rigor, que é muito próprio da minha maneira de estar, algum pragmatismo, alguma aproximação à indústria, mas o que eu trouxe foi muito mais do que o que eu dei.

É também vice-presidente da ATP – Associação Têxtil e Vestuário de Portugal. Enquanto empresária e enquanto dirigente associativa, as preocupações são as mesmas?

São. A energia é um problema atual gravíssimo, que está a causar grandes constrangimentos a toda a indústria têxtil. Não é uma empresa, é de um sector que estamos a falar. Porque a energia afeta, especialmente, a última fase que é o acabamento e, como tal, pode pôr em questão tudo a montante. Ou seja, as preocupações são sempre as mesmas: a falta de matéria-prima, o custo da matéria-prima, a falta de logística. O covid causou uma disrupção grande nas cadeias de abastecimento, é verdade. E a guerra ainda conseguiu piorar. Neste momento, estamos num período bastante complexo por variadíssimas razões: é falta de matéria-prima, falta de componentes, falta de logística, preços de energia, custo de contexto…. Estamos a atravessar uma época difícil.

Que medidas são necessárias para a ITV no imediato?

Eu, realmente, não sou a pessoa ideal para falar sobre isso, porque já muito se falou. Os subsídios e os apoios também não são ilimitados. E o país, além de não ter grandes recursos, quando se apoia uma indústria, não se pode também fazê-lo em detrimento de outra. Por conseguinte, tem de haver uma estratégia de médio e longo prazo e ver no que é que se pode ajudar neste período, esperemos curto, para que as empresas não afundem. Nós já estamos um bocadinho à tona da água. Se nos põem uma pedra em cima, afundamos mesmo e depois de estarmos mortos, ninguém nos ressuscita. Portanto, é muito importante que se tenha a noção do longo prazo e que ajudem a indústria a passar este período muito complicado. Os outros países da Europa estão a fazer o mesmo.

Que futuro pode esperar o têxtil?

O têxtil já esteve tantas vezes ameaçado que acho que com a resiliência, a inovação e as voltas que tem dado, vai cá estar muitos mais anos. Acho que, neste momento, temos o têxtil mais bem estruturado que nunca. Portanto, dêem-nos oportunidade, dêem-nos o mercado, que o têxtil consegue responder. Tivemos uma pandemia que ninguém achou que era possível um vírus meter-nos em casa. Depois, temos uma guerra à porta da Europa que nunca ninguém sonhou que podia haver. Uma coisa que cheguei à conclusão já é que vamos ter mudanças cada vez mais rápidas, cada vez mais profundas e cada vez mais abrangentes.

É a terceira geração de uma empresa familiar. O que gostaria de deixar como seu legado?

Até já temos a quarta geração a trabalhar. 80% das empresas são familiares, a Walmart é familiar. Quando trabalhamos numa empresa familiar, temos não só a responsabilidade de a gerir, mas, acima de tudo, a responsabilidade de a passar à geração seguinte melhor do que quando a recebemos. É uma questão de responsabilidade, é uma questão de assertividade e uma questão de boa gestão. Portanto, temos de nos munir de bons profissionais que nos ajudem a fazer isso, porque sozinhos não fazemos. Capital humano é o mais importante que uma empresa tem. Nada se faz sem pessoas. Portanto, o talento humano é o ativo mais importante de uma empresa. Há que captá-lo, há que retê-lo e há que interessá-lo.