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Três dimensões de uma solução

A aproximação de 2005, com o fim das restrições quantitativas à entrada de têxteis e vestuário nos países mais ricos, e a forte pressão competitiva exercida pelos produtos de países com custos de mão de obra reduzidos, obriga os principais países produtores de têxteis e vestuário da Europa a tentar desenvolver estratégias para salvaguardar o futuro da indústria.

Neste contexto, a corrida para a manutenção da competitividade da indústria têxtil e do vestuário na União Europeia já começou, liderada pelo Reino Unido e Alemanha. Face ao aumento da concorrência no mercado europeu e ao declínio da competitividade da ITV europeia, sinalizado pela crescente perda de emprego no sector, governos, empresas e trabalhadores começam a desenvolver plataformas de entendimento para o desenvolvimento de medidas de apoio ao sector. No caso britânico, onde a ITV ainda representa uma importante parcela do tecido industrial, a opção passa por estratégias que permitam manter uma importante base industrial local. No caso alemão, a estratégia aponta para a aposta nos factores críticos da cadeia de valor, como o desenvolvimento do produto e o design, relegando os aspectos mais operacionais para segundo plano. Contudo, em ambas as estratégias de desenvolvimento da ITV é comum a preocupação com os factores mais imateriais, privilegiando-se o investimento na formação, investigação e desenvolvimento e, ainda, nos aspectos organizacionais, quer internos à empresa, quer ao nível associativo.

Existe, assim, um consenso ao nível dos países mais desenvolvidos e com custos de mão de obra mais elevados, de que o futuro da ITV passa sobretudo pela diferenciação do produto, quer do ponto de vista mais tangível, quer do ponto de vista dos serviços que lhe estão associados. Países como o Japão, no seu documento estratégico “Uma visão para a ITV japonesa e as políticas ideais para a indústria” e como a Itália, no seguimento do documento elaborado pelo conselho consultivo do Ministério da Indústria, salientam as mudanças radicais no ambiente externo da indústria, nomeadamente no surgimento de uma nova era em que o consumidor “puxa” o desenvolvimento do produto, em que a megacompetição global se acentua e, em que as inovações tecnológicas alteram radicalmente não só os produtos, como também a forma como estes são colocados nos distribuidores e nos consumidores.

Esta análise desenvolvida, igualmente, nos Estados Unidos ao longo da década de 90, leva a que a tendência em termos de estratégia global para o sector passe cada vez mais por três aspectos, nomeadamente, a diferenciação do produto através do design e do marketing, que deve ser preferencialmente global, uma maior ligação entre produtores e distribuidores e o desenvolvimento dos aspectos ligados ao capital humano, através da formação dos recursos humanos. Ligada a estas questões está, obviamente, a implementação crescente das tecnologias de informação no negócio, quer como forma de planeamento e controlo da organização, quer como ferramenta para a ligação com o mercado.

De facto, o negócio têxtil é cada vez mais um negócio global, com uma taxa de crescimento dos fluxos do comércio internacional superior a 57%, entre 1990 e 1997, em que a Europa Ocidental e os Estados Unidos assumem um papel de liderança no valor importado do resto do mundo, representando em conjunto mais de 64,5% do total do comércio interregional.

Neste contexto, a grande diferença entre as estratégias apontadas para cada um dos países está ligada à localização industrial. As estratégias de sourcing divergem claramente, sobretudo quando se compara a visão norte-americana e a visão europeia. Os Estados Unidos apostam claramente na deslocalização da produção para países da América Central e do Caribe, em detrimento quer da produção local, quer das importações directas da Ásia, enquanto que na Europa, apesar de alguma deslocalização para os países de Leste, ainda existe uma tendência para a manutenção da produção no espaço local, manutenção essa que é constantemente posta em causa pela entrada crescente de produtos importados de outras regiões geográficas. Assim, a grande distinção entre a visão norte-americana e a visão europeia está relacionada com a questão da definição sobre o que é uma empresa nacional. Enquanto na perspectiva americana a nacionalidade de uma empresa define-se pela nacionalidade do seu capital, independentemente da sua localização geográfica, na perspectiva europeia existe ainda uma ligação muito acentuada entre a localização industrial e a nacionalidade da empresa. Deste modo, a deslocalização dos processos produtivos geradores de menor valor é vista de uma forma mais suspeita pelos estados e pelas empresas europeias do que no caso americano.

Existe, porém, um factor comum entre as estratégias seguidas pelos vários países. Aproveitando o facto das empresas distribuidoras destes países liderarem a nível mundial, uma das apostas é a de uma crescente interligação entre a produção e distribuição, exigindo uma resposta rápida por parte dos produtores, mas assegurando-lhes uma visão permanente sobre as necessidades e desejos dos consumidores.

A diferença entre cada uma das estratégias seguidas por este grupo de países reside basicamente nos diferentes estágios de evolução em que se encontram as respectivas indústrias têxteis e do vestuário. Os EUA apostam assim na gestão das operações, o Reino Unido na recuperação da competitividade e a Alemanha em acções marcadamente pró-activas. Para Portugal, estes são, sem dúvida, bons exemplos a seguir.