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Uma nova era para a cadeia de fornecimento? – Parte 2

Na primeira parte deste artigo foram analisados os princípios que regem a gestão da cadeia de fornecimento, bem como os dois elementos fundamentais: o processo e a ficha de custos, de acordo com David Birnbaum, o autor do Relatório Birnbaum – uma newsletter mensal para a indústria do vestuário –. Nesta segunda parte, é analisada a primeira e a segunda fase da evolução destes dois elementos. Fase I – A cadeia de fornecimento integrada Desde os primeiros dias do aprovisionamento de vestuário até à década de 1990, os dois elementos da cadeia de fornecimento trabalharam em conjunto. Com algumas poucas excepções, todos os passos foram incluídos e atribuídos a intervenientes determinados. Mais importante ainda, os custos incluíam todos estes passos. Esta é a tradicional ficha de custo: Ficha de custos integrada – Jeans de senhora Tecido ($3,00 unidade) … $4,50 Corte e confecção (mão-de-obra, custos extraordinários, lucro) …. $2,25 Acabamento …. $0,75 FOB $7,50 Comissão do escritório de compras / agente (5,0%) .. $0,38 Quota (cat. 348) . $2,50 Taxas (16,6%) $1,25 Frete … $0,35 Desalfandegamento e transporte terrestre até ao centro de distribuição … $0,15 Subtotal: DDT (Delivered Duty Paid – Entregue com Direitos Pagos) … $12,12 Custo do centro de distribuição não listado Custo de transporte do centro de distribuição para a loja . não listado A cadeia de fornecimento tradicional não foi perfeitamente integrada. Por exemplo, os passos da pós-produção depois do desalfandegamento – transporte local e os custos de distribuição – não foram incluídos na ficha de custo. No entanto, na medida em que estes eram sempre realizados pelo cliente, não afectavam as negociações com o fornecedor. Um problema potencialmente mais grave foi os custos do escritório de compras/agente. Estes custos foram recuperados por uma comissão percentual fixa, o que pressupõe que todas as fábricas exigem o mesmo esforço de acompanhamento, comunicação, e inspecção. No entanto, durante este período, estas comissões foram pensadas para ser relativamente pouco importantes, sendo responsáveis por apenas 3% do DDP (Delivered Duty Paid, ou em português: Entregue com Direitos Pagos) pago. Muito mais importantes eram os custos das quotas (21% do DDP) e direitos (10% do DDP). Como resultado, a gestão da cadeia de fornecimento ficou muitas vezes reduzida à pesquisa dos países com menores custos de quota e direitos. Esta foi a era dos custos macro – o custo de fazer negócios num determinado país. Fase II – A desintegração da cadeia de fornecimento Há cerca de dez anos atrás, o aprovisionamento de vestuário começou a mudar à medida que as empresas fornecedoras começaram a desempenhar um papel activo no processo de pré-produção e começaram a fornecer serviços como o desenvolvimento de padrões, amostras de desenhos e aprovisionamento de matérias. Como as empresas fornecedoras mais desenvolvidas começaram a aumentar os seus serviços, a distinção entre a pré-produção e a produção começou a esbater-se à medida que ambas se combinavam para formar o processo de fabrico. As fábricas mais avançadas foram capazes de aceitar o esboço proveniente do design do cliente e executar todas as etapas, incluindo a pré-produção. Neste novo processo orientado para o serviço, os designers do cliente começaram a tratar directamente com o fornecedor, o que causou conflitos entre as divisões da marca e o departamento de aprovisionamento. Esta evolução também reduziu o papel do escritório de compras/agente. O mais importante é que a cadeia de fornecimento foi agora alongada para um ponto anterior ao da existência do produto. O maior problema é que estes novos serviços não estavam listados na ficha de custo do produto, quebrando assim a relação entre os passos do processo da cadeia de fornecimento do produto e a respectiva ficha de custos. Alguém tem de fazer os padrões, as amostras do design, aprovisionar o tecido, etc., e todos estes serviços custam dinheiro. Podemos ver na ficha de custo abaixo que os preços de fábrica no fornecedor subiram até 15 cêntimos (os custos de corte e confecção subiram de 2,25 para 2,40 dólares), mas em nenhuma parte da ficha de custo estão incluídos os custos muito mais elevados quando é o próprio cliente que deve fornecer estes mesmos serviços. Portanto, a ficha de custo informa-nos apenas que a empresa fornecedora que presta estes serviços é mais cara do que a empresa fornecedora menos capaz. Ficha de custos desintegrada – Jeans de senhora Desenvolver padrão .. não listado Produção das amostras do designer . não listado Aprovisionamento do tecido …. não listado Tecido ($3,00 unidade) .$4,50 Corte e confecção (mão-de-obra, custos extraordinários, lucro) . $2,40 Acabamento . $0,75 FOB . $7,65 Comissão do escritório de compras / agente (5,0%) …. $0,38 Quota (cat. 348) … $2,50 Taxas (16,6%) .. $1,27 Frete . $0,35 Desalfandegamento e transporte terrestre até ao centro de distribuição . $0,15 Subtotal: DDT (Delivered Duty Paid – Entregue com Direitos Pagos) . $12,31 Custo do centro de distribuição .. não listado Custo de transporte do centro de distribuição para a loja … não listado Se o objectivo do aprovisionamento de vestuário é proporcionar o vestuário ao menor custo, a cadeia de fornecimento desintegrada falha porque não inclui todos os custos. Com efeito, a cadeia de fornecimento é tendenciosa em favor dos fornecedores menos qualificados. No entanto, o pior está para vir, conforme David Birnbaum analisa na terceira parte deste artigo.